あなたは、急成長中のITソリューション企業「株式会社ネクサスフューチャー」の営業戦略部 課長、田中 健太です。この度、全社的な「イノベーション推進プロジェクト」の一環として大規模な組織改編が進行しており、あなたの部署も例外ではありません。
特に、デジタル変革を牽引する次世代CRMシステム導入プロジェクトが山場を迎える中、一部の人員が新設部署へ異動となり、チームのリソース配分が喫緊の課題となっています。あなたのチームは現状、営業戦略の立案と実行、パートナーシップ構築、そして上記CRMシステム導入プロジェクトへの貢献という多岐にわたるミッションを抱えています。
今日は金曜日の午後3時。週末を控え、あなたのインボックスには未読メールが山積しています。その中には、今回の組織改編に伴う人員配置、特に重要な業務のデリゲーション（権限委譲）に関する緊急性の高い連絡が含まれているようです。あなたは限られた情報と時間の中で、チームのパフォーマンスを最大化し、かつ部下の成長を促すための最適な意思決定をしなければなりません。
制限時間：5分
件名: 【重要・至急】CRMシステム導入PJにおけるリソース調整のお願い
差出人: 人事部・組織開発グループ <hr.orgdev@nexusfuture.co.jp>
宛先: 営業戦略部 課長 田中健太
Cc: プロジェクト推進部 部長 佐藤 誠
日時: 20XX年X月X日（金） 14:50
田中課長
いつも大変お世話になっております。人事部・組織開発グループの鈴木です。
この度の全社的な「イノベーション推進プロジェクト」の一環として、新たに発足する「次世代サービス開発室」へ、各部署から優秀な人材をアサインする運びとなりました。
つきましては、貴部署の加藤 裕二さん（CRMシステム導入PJにおけるデータ連携モジュール担当）に、その中心メンバーとして本日付で異動いただき、来週月曜日からの新プロジェクトにご参画いただくことになりました。加藤さんの分析力と実行力は、新サービス開発に不可欠と判断されました。
つきましては、CRMシステム導入PJにおける加藤さんの担当業務については、貴部署内で迅速に引き継ぎおよび適切な人員へのデリゲーションをお願いいたします。システム稼働は3週間後に控えており、データ連携モジュールは基幹部分であるため、遅延は許されません。上層部からもこの件は強く要請されており、対応状況について週明け早々にご報告いただく必要がございます。
ご多忙の折恐縮ですが、何卒ご協力のほどよろしくお願い申し上げます。
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人事部・組織開発グループ
鈴木 恵子
株式会社ネクサスフューチャー
件名: 【ご相談】新規パートナー開拓アサインについて
差出人: チームメンバー 山田 太郎 <yamada.taro@nexusfuture.co.jp>
宛先: 営業戦略部 課長 田中健太
日時: 20XX年X月X日（金） 14:35
田中課長
お疲れ様です。山田です。
先日お話しいただいた新規パートナー開拓の件ですが、詳細資料を拝見しました。非常にやりがいのある案件で意欲はありますが、現在担当している既存顧客の深耕とCRM導入PJのタスクで手一杯な状況です。
特にCRM導入PJでは、テストフェーズにおけるバグ検証で想定以上の工数がかかっており、このままでは新規パートナー開拓まで手が回らない可能性が高いです。何か調整可能でしょうか？
お忙しいところ恐縮ですが、ご検討いただけますと幸いです。
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営業戦略部
山田 太郎
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正解：B
選択肢Bがベストです。
選択肢Bがベストです。この問題の核心は「組織改編・人員配置（デリゲーション）」であり、単なる目先の火消しではなく、部下の育成と組織の持続的成長を見据えたデリゲーションが求められています。
- デリゲーションの機会創出と部下の育成: 加藤さんの異動は短期的な痛手ですが、別のメンバーにとって重要なスキル習得と成長の機会となります。山田さん（仮に指名された若手）にクリティカルな業務を任せることで、彼の責任感と専門性を高めることができます。これは管理職として最も重要な役割の一つです。
- リスク管理とサポート体制: ただ丸投げするのではなく、課長である田中さんが密にサポートし、進捗管理と技術的アドバイスを行う体制を構築することで、プロジェクト遅延のリスクを最小限に抑えつつ、部下の成長を促すことができます。これは責任あるデリゲーションの典型です。
- チーム全体の最適化: 山田さんの既存タスクの再配分を検討することで、チーム全体の負荷を最適化し、ボトルネックを解消しようとする意図が見られます。これは単一の課題解決に留まらず、チーム全体のパフォーマンス向上に寄与するマネジメント判断です。
- 主体的な問題解決: 外部に頼る（選択肢C）前に、まずは自身のチーム内で最善の解決策を見出そうとする姿勢は、管理職に求められる主体性とリーダーシップを示します。
選択肢Aが劣る理由: 課長自身が主要業務を抱え込むことは、短期的な遅延回避にはなるかもしれませんが、部下の成長機会を奪い、課長自身の本来業務（戦略立案やマネジメント）を圧迫します。また、類似の問題が再発した際に、チームの対応力が向上しないという根本的な問題を残します。
選択肢Cが劣る理由: 直ちに上層部に訴えかけることは、自身のチーム内での解決努力を怠っていると受け取られるリスクがあります。また、上層部の判断を待つ間に時間が浪費され、問題解決が遅れる可能性があります。交渉は必要な場面もありますが、まず内部での解決策を検討し、その上で必要な支援を要請するのが適切な順序です。
この問題は、緊急性と重要性の高い状況下で、いかに将来を見据えた戦略的なデリゲーションを実行できるかを試すものです。単なるタスク処理能力だけでなく、育成視点とリスク管理能力が問われます。
重要度：高 ／ 緊急度：高
重要度：高
- CRMシステム導入プロジェクトは、企業のデジタル変革を推進する基幹システムであり、その成否は会社の競争力に直結します。特にデータ連携モジュールはプロジェクトの要であり、ここでの遅延はプロジェクト全体に甚大な影響を及ぼします。
- 優秀な人材の異動は、組織全体の最適化という側面もありますが、現場レベルでは重要なリソースの喪失であり、その穴埋めは喫緊の経営課題です。
緊急度：高
- 加藤さんの異動が本日付であり、週明け早々に対応状況の報告が求められています。意思決定と行動は即座に行う必要があります。
- システム稼働まで残り3週間というタイトなスケジュールの中で、引継ぎと新たな担当者のアサイン、業務習得には相当な時間を要します。一刻の猶予もありません。
この案件は、いわゆる「緊急かつ重要なタスク」に位置づけられます。管理職としては、この種のタスクを迅速かつ戦略的に処理する能力が強く求められます。
管理職として組織改編や人員配置、特にデリゲーションに直面した際のマインドセットと行動原則は以下の通りです。
- １．緊急性と重要性の見極め: まずは目の前の情報から、何が本当に緊急で重要なのかを冷静に判断します。安易に「全てが重要」と捉えず、優先順位を明確にすることが肝要です。本ケースのように、緊急かつ重要な案件は最優先で対処計画を立案します。
- ２．戦略的なデリゲーションの意識: デリゲーションは単なる「業務の丸投げ」ではありません。部下の成長機会と捉え、育成計画の一環として戦略的に行いましょう。任せる業務の難易度、部下のスキルレベル、成長意欲を総合的に考慮し、適切なサポート体制とセットで権限委譲を行うことが成功の鍵です。
- ３．部下のエンパワーメントとリスク管理: 部下に責任と権限を与えることで、主体性とモチベーションを引き出します。ただし、重要な業務であるほど、マネージャーは進捗を定期的に確認し、必要に応じて助言や軌道修正を行う「リスク管理」の役割を忘れてはなりません。丸投げではなく「任せて見守る」姿勢が重要です。
- ４．全体最適の視点: 特定の業務だけでなく、チーム全体の負荷状況や個々のメンバーの能力、キャリアパスを考慮した上で、人員配置や業務配分を検討します。今回のケースのように、一人のメンバーに負荷が集中するようであれば、他のメンバーとの調整や再配分も視野に入れるべきです。
- ５．コミュニケーションと情報共有: 組織改編期は、部下たちの不安が高まりやすい時期でもあります。変更の背景や目的を丁寧に説明し、期待される役割を明確に伝えることで、チームの納得感と主体的な行動を促します。また、困難な状況下でも、上層部や関係部署との情報共有を怠らず、必要に応じて協力を仰ぐことも重要です。
アセスメント試験では、目先の業務遂行能力だけでなく、チームや組織全体の未来を見据え、部下の成長を促しながら成果を出すという、真の管理職としての資質が問われます。安易な自己完結や他責にせず、困難な状況でこそリーダーシップを発揮する姿勢が評価されます。
