あなたは株式会社ネクサス・ソリューションズ、新規事業開発部 SaaSソリューション課の課長です。あなたの課は、次世代主力事業として期待されるAI活用型SaaSプロダクト「Synapse」の開発・販売を担っており、常に多忙を極めています。特にここ数ヶ月は、大手顧客「フロンティアテック社」との提携交渉と、それに伴うプロダクトカスタマイズが佳境を迎えており、チームは高い緊張感の中で業務にあたっています。
今朝、出社して自席に着くと、あなたの直属の部下であり、プロダクト開発の中核を担うエースエンジニア、星野健太（入社5年目）があなたの元を訪れ、「一身上の都合」として、突然の退職届を提出しました。彼の表情は固く、具体的な退職理由については口を閉ざしています。星野はフロンティアテック社案件の主要担当者でもあり、彼の離脱はプロジェクトに甚大な影響を及ぼすことは避けられません。
本日は、午後14時より、フロンティアテック社との最終契約条件に関する重要な会議が設定されており、あなたと星野も参加することになっています。上層部からの期待も大きく、会議は失敗が許されない状況です。
あなたのデスクには、未読メールが山積しています。対応にかけられる時間は、午前中の残りの時間（実質5分）しかありません。この状況下で、あなたはどのような優先順位で、どのような行動を取りますか？
未読メールボックス
差出人: 星野 健太 <hoshino.k@nexus-solutions.co.jp>
日時: 20XX/07/15 08:35
件名: 退職のご報告とお願い
本文:
課長、
いつも大変お世話になっております。星野です。
先ほど口頭でもお伝えしましたが、私事ではございますが、この度、一身上の都合により、7月末日をもって貴社を退職させていただきたく、ご報告させていただきます。
つきましては、退職届を添付いたしましたので、ご確認のほどよろしくお願いいたします。
急なご連絡で大変恐縮ですが、ご理解いただけますと幸いです。
残りの期間、業務の引き継ぎには誠心誠意努めさせていただきます。
何卒よろしくお願い申し上げます。
星野 健太
（添付ファイル：退職届_星野健太.pdf）
差出人: 斉藤 慎吾 <saito.s@nexus-solutions.co.jp>（事業部長）
日時: 20XX/07/15 08:45
件名: 【重要】フロンティアテック社案件：本日の会議について & B事業計画の進捗
本文:
〇〇課長、
おはようございます。斉藤です。
本日のフロンティアテック社との最終契約会議、非常に重要です。午前のうちに最終資料の確認と、懸念点があれば私まで共有してください。特に、昨晩先方から連絡があった「データ連携モジュールのセキュリティ要件」に関して、星野さんと最終的な対応方針を再確認しておいてください。
また、先週指示した「新規B事業計画」の市場調査データ分析ですが、今日の夕方までに叩き台で良いので報告を求めます。競合他社が同領域で動きを見せているとの情報が入っており、スピードが肝です。
よろしく頼みます。
斉藤
差出人: 人事部 <hr@nexus-solutions.co.jp>
日時: 20XX/07/15 08:50
件名: 【全社通知】下期マネジメント研修参加者募集のお知らせ
本文:
各部門長、課長の皆様
平素より大変お世話になっております。人事部です。
標記の件、下期マネジメント力強化研修の参加者を募集いたします。詳細は添付のPDFをご確認ください。
奮ってご参加ください。
人事部
差出人: 佐藤 翼 <sato.t@nexus-solutions.co.jp>（同僚・同課メンバー）
日時: 20XX/07/15 09:00
件名: 【緊急】顧客クレーム発生：プロダクト「Synapse」機能不全
本文:
課長、
お疲れ様です。佐藤です。
先ほど、主要顧客である「アストラルシステムズ社」から緊急の連絡が入りました。弊社のプロダクト「Synapse」の一部の機能が正常に動作しないとのことで、業務に支障が出ていると強い不満を表明されています。この機能は、星野さんが担当していた初期設計部分に関わる可能性が高いです。
至急、状況を確認し、対応策を指示していただきたく、よろしくお願いいたします。
差出人: 社内広報 <pr@nexus-solutions.co.jp>
日時: 20XX/07/15 09:05
件名: 【注意喚起】競合「ネオ・イノベーションズ」による人材引き抜きについて
本文:
社員各位、
最近、競合他社「ネオ・イノベーションズ」による弊社社員への積極的な引き抜き行為が複数報告されています。特に若手・中堅の優秀な人材がターゲットとされている模様です。
不審なヘッドハンティング業者からの接触や、他社への情報提供を求める動きには十分ご注意ください。
何か情報があれば、速やかに人事部までご報告ください。
社内広報部
回答と解説を見る
正解：B
選択肢Bがベストです。
選択肢Bがベストです。
【詳細解説】
選択肢Bは、管理職として最も多角的かつ迅速な対応を試みるものであり、難易度5のこのシナリオで求められる「全体最適」と「リスクマネジメント」の視点が最も高いと言えます。
- 情報収集と意図確認（星野との短時間面談）：
まず、エース社員の突然の退職申し出という最重要事項に対し、感情的にならず冷静に、しかし迅速に当事者の意図を確認する姿勢が評価されます。特に「フロンティアテック社案件の現状と引き継ぎに関する彼の意向」を確認することで、差し迫った危機への対処と、将来的なリスクヘッジを同時に図ろうとしています。深掘りはせず、短時間でポイントを押さえることが重要です。 - 上司への速やかな報告と連携：
事業部長である斉藤氏への速報は必須です。エース社員の離職は部門全体、ひいては会社全体への影響が大きく、上司がその情報を知らずにいることはリスクでしかありません。特にフロンティアテック社案件が絡むため、上司の指示を仰ぎ、共通認識を持つことが極めて重要です。 - 緊急業務への対応とリスク分散：
佐藤からの緊急クレーム、フロンティアテック社との会議準備、新規B事業計画の報告など、複数の緊急タスクが同時並行で発生しています。星野の退職申し出に囚われすぎず、これらの緊急性の高いタスクに対する暫定的な対応策や、他のメンバーへの指示を検討する姿勢は、優れたリーダーシップを示します。特に、クレーム対応においては、星野抜きでの対応を検討することで、属人化リスクへの意識も伺えます。 - 人事部への情報共有と連携準備：
退職申し出は人事案件であり、人事部との連携は必須です。まずは「情報共有」として速報を入れ、今後の正式な手続きや引き止め策、リスク対策について協議する準備をすることで、適切なプロセスを踏もうとしている点が評価されます。 - 全体最適と優先順位付け：
最も重要な星野の退職問題に初動を置きつつも、他の緊急案件を放置しないことで、部門全体の業務遂行とリスクヘッジをバランス良く図ろうとしています。限られた時間の中で、情報の整理と優先順位付けが適切に行われています。
【なぜAとBは不適切、または不十分なのか？】
- 選択肢Aの問題点： 星野健太との面談に注力しすぎるあまり、他の全ての緊急タスク（上司からの重要指示、顧客クレーム、午後の重要会議）を完全に後回しにしています。エース社員の退職は重要ですが、それによって他のプロジェクトが頓挫したり、顧客に損害を与えたりすることは、管理職として許されません。視野が狭く、リスク管理が不十分です。
- 選択肢Cの問題点： 上司や人事部への報告は適切ですが、その後自分で対応せずに丸投げしている点が問題です。特に顧客クレームを「とりあえず星野に確認」と指示することは、彼が退職を申し出ている状況を考慮すれば不適切であり、解決を遅らせる可能性があります。また、フロンティアテック社案件の最終資料を星野抜きで確認する意欲は良いものの、星野の退職が確定していない段階で、彼からの情報収集をしないのは機会損失です。全体的な指示待ちの姿勢が見られ、自律的な問題解決能力が不足しています。
重要度：高 ／ 緊急度：高
【重要度・緊急度マトリクス】
この案件は、間違いなく「重要度：高」「緊急度：高」に位置づけられます。
- 重要度：高
エース社員の退職は、単なる一人分の穴埋めにとどまりません。- 事業への影響： 星野健太は主要プロダクト「Synapse」の中核開発者であり、フロンティアテック社案件の主要担当者です。彼の離脱は、既存プロジェクトの遅延、品質低下、顧客との信頼関係喪失、さらには新規事業の成長停滞に直結します。
- 知識とノウハウの喪失： 彼が持つ技術的知見や顧客との関係性に関するノウハウが失われることは、部門全体の競争力低下を招きます。
- 士気への影響： エース社員の離職は、他のメンバーの士気低下や、「自分も…」という連鎖退職のリスクを生む可能性があります。
- 競合への情報流出リスク： 競合他社からの引き抜きが示唆されている状況で、機密情報が流出するリスクも無視できません。
- 緊急度：高
時間経過とともに状況が悪化する可能性が高く、迅速な対応が求められます。- 退職意思の固さ： 申し出は突然で、本人の意思は固い可能性があり、時間をおけば引き止めがより困難になる可能性があります。
- プロジェクトの進行： 本日午後にフロンティアテック社との重要会議があり、星野の関与が不可欠な状況です。迅速な情報収集と対応がなければ、会議が失敗に終わるリスクがあります。
- 顧客クレーム： 佐藤からの緊急クレームも発生しており、星野が関わっていた可能性も示唆されています。顧客からの信頼を失わないためにも、即座の対応が必要です。
- 引き継ぎ期間の確保： 7月末日での退職であれば、残された引き継ぎ期間は非常に短く、効率的かつ計画的な対応が急務です。
管理職登用アセスメント試験において、このような「突然の退職申し出」という高難度案件に直面した際、評価されるポイントは以下の通りです。
- 冷静さと客観性： 感情的にならず、まず事実確認と情報収集に徹しましょう。感情的な引き止めは逆効果になることが多いです。
- 初動の速さと限定的な情報収集： まずは短時間で、退職の意思の固さ、主な理由（言える範囲で）、そして担当プロジェクトへの影響、特に緊急度の高いものについて本人の意向を確認します。この時点での深掘りは避け、あくまで「現状把握」に留めるのが賢明です。
- 多角的視点とリスクアセスメント：
- 本人視点： なぜ辞めるのか？（評価、人間関係、仕事内容、待遇、キャリア志向、ハラスメントなど）
- 会社・組織視点： 離職による事業への影響（プロジェクト停滞、顧客離れ）、知識の喪失、チームの士気低下、競合への情報流出リスク。
- 法的・人事視点： 退職までの手続き、就業規則、引き継ぎ期間、競業避止義務など。
- 関係者への速やかな報告と連携：
直属の上司、人事部門への迅速な報告と相談は必須です。決して一人で抱え込まず、組織として対応する体制を整えましょう。必要に応じて法務部門との連携も視野に入れます。 - 優先順位付けと同時並行処理：
退職申し出は最重要案件ですが、それに囚われすぎず、同時発生している他の緊急業務（顧客対応、重要会議、別プロジェクトなど）への影響も考慮し、全体として最適な対応策を立案・実行することが求められます。限られた時間の中で、どのタスクを先に、誰と連携して進めるかを判断する力が試されます。 - 組織としての責任と再発防止：
今回の退職が、組織内の潜在的な課題（過重労働、コミュニケーション不足、キャリアパス不透明など）に起因していないかという視点を持つことも重要です。一人の退職で終わらせず、中長期的な組織改善に繋げる意識が、より高い評価に繋がります。 - 代替案の検討と引き継ぎ計画：
引き止めが難しい場合を想定し、速やかに業務の引き継ぎ計画を立案し、後任者の育成やアサインを検討する段取りをつけましょう。属人化を避けるための仕組みづくりも重要です。
アセスメント試験では、「目の前の問題解決」だけでなく、「問題の背景にある組織課題」や「将来的なリスク」まで見据えた、経営者視点での判断が期待されます。
