あなたは、大手食品メーカー「アジワイフーズ株式会社」商品開発部の新任課長です。
現在、あなたは終日、社外での管理職研修に参加しており、社内には不在です。PCは使えず、スマートフォンからメールを確認し、部下に簡単な指示を出すことしかできません。
これから【3分間】で、溜まっている未処理案件（メール）を10件処理し、部下に指示を出さなくてはなりません。以下はそのうちの1件です。
差出人: 鈴木 一郎（営業推進部 課長）
宛先: あなた
CC: 高橋 健司（製造部 課長）
日時: 20XX年10月27日 10:15
件名: 【至急】新商品「旨辛チキン」の味付けについて（再）
商品開発部 山田課長
お疲れ様です。営業推進部の鈴木です。
先日来、ご相談している新商品「旨辛チキン」の味付けの件、進捗はいかがでしょうか。
弊社の最新の市場調査データでは、若年層向けには「より刺激的で、後を引く辛さ」が明確に支持されています。現在のマイルドな味付け案では、競合製品との差別化が難しく、販売目標の達成は極めて困難と言わざるを得ません。
このデータを基に、製造部の高橋課長に再度、味付けの変更を相談したのですが、「現在の製造ラインでは対応できないの一点張りで、全く聞く耳を持っていただけません。
このままでは、来週に迫った最終役員プレゼンに間に合いません。商品開発部として、営業側の意見を強く後押しいただき、製造部を説得していただくことはできないでしょうか。至急ご判断をお願いいたします。
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正解：C
選択肢Cがベストです。
選択肢Cがベスト
この判断が最も優れている理由は、管理職として「部分的・短期的な最適化」ではなく、「全体的・長期的な最適化」を目指す姿勢を示している点にあります。
- 公平性と客観性の担保：
選択肢AやBのように、どちらか一方の部署の意見に偏った指示を出すと、もう一方の部署の不満を増大させ、対立を深刻化させるリスクがあります。まず両者の意見を公平に聞くための「場」を設定することは、組織全体の信頼関係を構築する上で不可欠です。 - 当事者意識の醸成：
一方的に結論を押し付けるのではなく、関係部署が一堂に会して議論することで、全員が「自分たちの問題」として課題を捉え、解決策を模索するようになります。これが部門横断的なプロジェクト成功の鍵となります。 - 事実に基づく意思決定への誘導：
「会議」という公式な場を設定することで、感情的な意見の応酬から、「市場データ」や「コスト試算」といった客観的な事実に基づいた建設的な議論へと移行させることができます。あなたは不在のため即断できませんが、適切なプロセスを設計することが管理職の重要な役割です。
重要度：高 ／ 緊急度：低
重要度：高
新商品の成否は会社の業績に直結する重要マターです。また、部署間の対立を放置することは、組織全体の生産性を著しく低下させるリスクを孕んでおり、早期の介入が求められます。この問題への対処は、新任課長としての信頼を確立する上でも非常に重要です。
緊急度：低
メールの件名には「至急」とありますが、これは差出人である鈴木課長の主観的な焦りを示しているに過ぎません。文面を読む限り、今日明日中に結論を出さなければプロジェクトが即座に破綻するわけではなく、「来週の役員プレゼン」という時間軸が存在します。したがって、あなたが研修から戻った後に、関係者を集めてじっくりと議論する時間的猶予は十分にあります。感情的な言葉に惑わされず、冷静に状況を見極めることが重要です。
部署間の対立や利害調整は、管理職が日常的に直面する典型的な課題です。この種の案件で高い評価を得るためには、以下のマインドセットが役立ちます。
- 「審判」ではなく「ファシリテーター」であれ：
どちらが正しくてどちらが間違っているかを裁定するのが管理職の仕事ではありません。両者の意見を引き出し、尊重しながら、組織全体としてより良い結論（全体最適）にたどり着けるよう、議論のプロセスを設計・進行する「ファシリテーター」としての役割を意識しましょう。 - 対立を「機会」と捉える：
部署間の対立は、異なる視点や専門知識がぶつかり合っている証拠です。これを単なるトラブルと捉えず、両者の知見を融合させて、より革新的で質の高いアウトプットを生み出す「機会」と捉えることで、前向きな解決策が見えてきます。 - コミュニケーションの「場」と「ルール」を作る：
問題が発生した際に、当事者だけで非公式にやり取りさせると、感情的な対立に陥りがちです。「誰が」「いつ」「何を」議論するのか、公式なコミュニケーションの「場」と「ルール」を設計することが、建設的な議論と円滑な組織運営に繋がります。
