あなたはソラリス・テック株式会社 生産管理部 部長代理、藤原 健吾です。今朝、出社すると未読メールが大量に届いています。部長は海外出張中で長期不在のため、実質的にあなたが部署のトップとして状況判断を行い、指示を出す必要があります。
先日、会社全体で大規模な組織改編が発表され、あなたの生産管理部も新設された「生産効率化推進部」との連携強化、および既存業務のデジタル化推進という重要なミッションを負うことになりました。特に、全社戦略の要となる「次世代生産ライン導入プロジェクト（コード名：Project Phoenix）」では、あなたの部署の高橋主任がサプライヤーとの調整とRPA導入フェーズのキーパーソンとして中心的な役割を担っていました。
しかし、今朝届いた人事部からのメールで、高橋主任が家庭の事情により、本日より2ヶ月間の緊急休職に入ることが判明しました。これはあなたの部署にとって予想外の、かつ大きな痛手です。高橋主任が担当していた業務は多岐にわたり、Project Phoenixの進行はもちろん、月次の品質データ分析など、通常の部署運営にも影響が出ることが予想されます。
現在の部署メンバーは以下の通りです。
- 高橋 健太 主任：Project Phoenix主要担当、サプライヤー調整、RPA導入、品質データ分析のエキスパート（本日より2ヶ月間休職）
- 木下 梓：入社3年目。ルーティン業務（月次報告データ入力、資料作成）が中心。真面目だが、現状業務で手一杯な様子。
- 山田 太郎：入社7年目。部品調達最適化担当。過去に高橋主任からRPAの基礎を教わった経験があり、新しい技術への学習意欲が高い。
- 田中 剛：入社15年目。ベテラン社員。過去のプロジェクト経験は豊富だが、近年は標準化業務やマニュアル作成など、やや守りの業務が多い。変化への抵抗感も少々。
あなたは、この緊急事態に際し、以下の未読メールを確認し、本日の終業時刻までに、Project Phoenixの遅延を防ぎつつ、部署全体の業務が滞りなく進むような最適な人員配置とデリゲーション（権限委譲）の方針を決定し、実行に移す準備をしなければなりません。
制限時間：5分
From: 経営企画部_部長 (佐藤 達也)
To: 生産管理部_部長代理 (藤原 健吾)
Subject: 【重要】生産管理部門の機能強化と「Project Phoenix」の推進について
Date: 20XX年4月1日 08:30
藤原さん
先日の組織改編、そして新年度のスタート、お疲れ様です。生産管理部門には、当社の競争力強化の要となる生産効率化の旗振り役として、大きな期待を寄せています。
特に、全社戦略である「Project Phoenix」は、次世代生産ライン導入に向けた重要なマイルストーンであり、ここでの遅延は許されません。貴部においては、プロジェクトの進捗管理と適切なリソース配分を最優先事項として、強力に推進していただくようお願いします。
進捗状況については、週次で私にも共有してください。
よろしくお願いします。
佐藤 達也
From: 人事部_部長 (田中 裕子)
To: 生産管理部_部長代理 (藤原 健吾)
Subject: 【緊急】生産管理部 高橋主任の休職について
Date: 20XX年4月1日 08:45
藤原部長代理
本日、生産管理部の高橋主任より、家庭の事情により本日より2ヶ月間の緊急休職を申請され、受理いたしました。
本人からの意向により詳細の開示は控えますが、急なことで部署の皆様にはご迷惑をおかけすることと存じます。業務への影響が最小限に抑えられるよう、早急な対応をお願いいたします。
何かご不明な点があれば、人事部までご連絡ください。
田中 裕子
From: 生産効率化推進部_部長 (鈴木 浩一)
To: 生産管理部_部長代理 (藤原 健吾)
Subject: Project Phoenix：高橋主任不在時の進捗について
Date: 20XX年4月1日 09:00
藤原さん
先ほど人事部から高橋主任の休職について連絡がありました。まさかこのタイミングで、Project Phoenixの中核を担っていた高橋さんが不在となるとは、青天の霹靂です。
特に高橋さんが担当していたサプライヤーとの調整業務と、RPA導入フェーズは今後のプロジェクト全体の進行に大きく影響します。代役と、高橋さん不在時の今後の進捗プランについて、早急に共有していただけないでしょうか。
プロジェクトの遅延は絶対に避けたいところです。何か協力できることがあれば遠慮なくお申し付けください。
鈴木 浩一
From: 生産管理部_メンバー (木下 梓)
To: 生産管理部_部長代理 (藤原 健吾)
Subject: 通常業務の負荷状況について
Date: 20XX年4月1日 09:10
藤原部長代理
おはようございます。木下です。
高橋主任が担当されていた月次の「品質データ分析業務」ですが、現状私の業務だけでも手一杯で、正直引き受けるのは難しい状況です。締切も迫っており、新しい担当者を早急に決めていただけないと、月次報告に支障が出てしまいそうです。
ご検討いただけますと幸いです。
木下 梓
From: 生産管理部_メンバー (山田 太郎)
To: 生産管理部_部長代理 (藤原 健吾)
Subject: Project Phoenixへの貢献について
Date: 20XX年4月1日 09:15
藤原部長代理
おはようございます。山田です。
先ほど高橋主任の件を聞き、驚いています。Project PhoenixのRPA関連技術には個人的に非常に興味があり、以前高橋主任から簡単なレクチャーを受けたことがあります。もし、RPA導入フェーズで私が貢献できることがあれば、喜んでお手伝いさせていただきたいと考えております。
現在の部品調達最適化業務は、時期によっては多少の調整が可能です。
山田 太郎
Project Phoenixにおける高橋主任の全担当業務（サプライヤー調整、RPA導入）を山田に一任する。品質データ分析業務は木下に引き継がせ、とにかく目の前の業務を処理させる。
高橋主任の業務を細分化し、山田、木下、田中の3名に均等に割り振る。Project Phoenixの遅延リスクを軽減するため、サプライヤー調整については一時的に外部コンサルタントの活用を人事部に打診する。
Project Phoenixのうち、山田が意欲と関連知識を持つRPA導入フェーズを主担当としてデリゲートし、彼の既存業務の一部（部品調達最適化）を田中に一時的にサポートさせる。サプライヤー調整については、田中を暫定担当とし、生産効率化推進部の鈴木部長や経営企画部の佐藤部長の協力を仰ぎながら進める。品質データ分析業務は、木下に優先順位をつけさせ、簡素化できる部分は簡素化、どうしても難しい場合は山田のRPA導入支援と並行してあなた自身もサポートに入る。
回答と解説を見る
正解：C
選択肢Cがベストです。
この状況下で、選択肢Cが最も優れている理由は、単なる緊急対応に留まらず、長期的な組織運営とメンバーの育成、そしてリスクマネジメントの視点が含まれているためです。
- 緊急性とプロジェクト継続への対応：
「Project Phoenix」は全社的な重要プロジェクトであり、遅延は許されません。山田がRPA関連の知識と意欲を持っている点に着目し、彼をRPA導入フェーズの主担当とすることで、プロジェクトの中核部分の停滞を防ぎます。同時に、経験豊富な田中をサプライヤー調整の暫定担当とすることで、重要度の高い外部連携も維持します。さらに、他部署の部長陣との連携も視野に入れることで、リスクを分散し、プロジェクトの推進力を確保しています。 - デリゲーションとメンバー育成の視点：
山田へのRPA導入フェーズのデリゲーションは、彼の「興味」と「経験」を活かし、責任ある役割を与えることで、意欲とスキルの向上を促します。これは単なる業務の割り振りではなく、次世代リーダーの育成という管理職として重要な役割を果たします。また、木下に対しては、業務の優先順位付けと簡素化を促し、自律的な問題解決能力を育む機会を与えています。 - 既存業務と全体最適のバランス：
高橋主任の休職による穴を単に埋めるだけでなく、山田の既存業務（部品調達最適化）を田中がサポートすることで、特定のメンバーに負荷が集中するのを防ぎ、部署全体の業務バランスを保とうとしています。また、あなた自身も品質データ分析のサポートに入ることで、木下の負担を軽減しつつ、部下の状況を把握し、適切な指示を出す「マネージャー」としての役割を明確にしています。 - リスクマネジメントと連携：
サプライヤー調整のような外部との重要な連携が必要な業務に対して、田中を暫定担当としつつ、必要に応じて上位職（鈴木部長、佐藤部長）のサポートを仰ぐ方針は、予期せぬトラブルや判断が難しい局面でのリスクを低減します。一人で抱え込まず、適切なラインでエスカレーション、協力を求める姿勢は管理職として非常に重要です。
選択肢Aは特定のメンバーへの過度な負荷集中を招き、山田や木下の疲弊、ひいてはプロジェクトや通常業務の品質低下につながるリスクが高いです。選択肢Bは均等割り振りは一見公平に見えますが、専門性の高い業務を細分化することは非効率であり、外部コンサルタントの活用は時間とコストがかかる上、迅速な対応が求められる緊急時には不向きな場合があります。
重要度：高 ／ 緊急度：高
【重要度：高、緊急度：高】
この案件は、Eisenhower Matrix（時間管理のマトリクス）において「重要度：高、緊急度：高」に分類されます。その理由は以下の通りです。
- 重要度：高
- 全社戦略との連動：「Project Phoenix」は経営企画部が重視する全社戦略であり、部門の存続と企業の将来性に直結する重要案件です。生産管理部の機能強化というミッションも、会社の競争力に大きく影響します。
- 部署の信頼性：キーパーソン不在という状況で、いかに迅速かつ適切に対応できるかは、社内における生産管理部の信頼性に直結します。
- メンバーの成長機会：適切なデリゲーションは、部下のスキルアップやキャリア形成に寄与し、組織の長期的な成長に不可欠です。
- 緊急度：高
- キーパーソンの即日休職：高橋主任の休職は本日より開始されており、業務は即座に停止する危険性があります。
- プロジェクトの遅延リスク：Project Phoenixは進捗を厳しく管理されており、キーパーソン不在による遅延は許されません。鈴木部長からの催促も来ています。
- 通常業務への影響：月次の品質データ分析など、高橋主任の担当していた通常業務も滞る寸前であり、木下からの助けを求めるメールからもその緊急性が伺えます。
したがって、この案件は即座に、かつ戦略的に対応しなければならない最優先事項であり、単なる目先の業務処理だけでなく、将来を見据えた判断が求められます。
このような「組織改編・人員配置（デリゲーション）」を伴う緊急案件では、管理職としての総合的な力量が試されます。アセスメント試験で高い評価を得るためには、以下のマインドセットと行動原則を意識しましょう。
- 1. 全体最適の視点を持つ：
目先の穴埋めだけでなく、部署全体のパフォーマンス、他部署との連携、会社の戦略目標との整合性を常に意識しましょう。短期的な解決策と中長期的な組織・人材育成の両面からアプローチすることが重要です。 - 2. 適切なデリゲーション（権限委譲）を行う：
単なる「丸投げ」ではなく、メンバーのスキルレベル、意欲、成長可能性を見極め、適切な権限と責任を与えることが管理職の腕の見せ所です。任せた後も、進捗確認や必要なサポートを怠らない姿勢が評価されます。今回のケースでは、山田さんの意欲と経験を見抜いたデリゲーションが典型です。 - 3. 情報収集と関係者との連携を密にする：
状況を正確に把握するためには、部下だけでなく、関係部署（人事部、経営企画部、他プロジェクト責任者など）からの情報も総合的に判断することが不可欠です。また、問題解決のためには、積極的に他部署の協力や上層部へのエスカレーションも検討する柔軟な姿勢が求められます。一人で抱え込まず、組織として解決しようとする姿勢が重要です。 - 4. 優先順位付けとリスクマネジメント：
「重要度・緊急度マトリクス」を活用し、限られた時間とリソースの中で、何を最優先すべきかを明確にしましょう。また、デリゲーションした業務がスムーズに進まなかった場合のリスク（例：山田さんの本業への影響）も想定し、代替案やサポート体制を考えておくことが加点対象となります。 - 5. 部下の育成とモチベーション管理：
困難な状況は、部下にとって大きな成長機会となり得ます。デリゲーションを通じて、部下に新たな挑戦の場を与え、能力開発を促しましょう。同時に、急な業務増による負荷増大に対しては、ねぎらいの言葉やサポート体制の明示で、モチベーションの維持・向上に努めることが重要です。 - 6. 自身の役割を明確にする：
あなたは「部長代理」であり、実質的なマネージャーです。プレイングマネージャーとして個別のタスク処理に没頭するのではなく、全体を俯瞰し、戦略的な判断を下し、部下を導くというマネジメント業務に集中する意識が求められます。
これらの原則を意識することで、多角的な視点とリーダーシップを発揮し、アセスメント試験で高い評価を得ることができるでしょう。
