【組織改編Lv3】新規事業立ち上げと人員配置・デリゲーション

あなたは株式会社フロンティアテック第一ソリューション事業部第3課課長です。あなたの課は、デジタルソリューションの開発・運用を担っており、特に顧客向け基幹システムの安定稼働に貢献しています。

現在、あなたの課は以下の主要プロジェクトを進めています。

プロジェクト「アルファ」：大手顧客の基幹システム刷新案件。来月末が本稼働予定であり、非常にタイトなスケジュールで進行中。課のエースである佐藤陽子がリーダーを務め、鈴木健太と田中美咲がサポートしています。このプロジェクトの成功は、事業部の来期売上目標達成に直結します。
プロジェクト「ベータ」：中堅顧客向けSaaS基盤の保守・機能改善。安定稼働中で、高橋直樹が主に担当しています。

人員構成は、課長のあなたを含め5名です。最近、会社は次世代技術を牽引する「戦略新規事業部」を立ち上げると発表しました。

本日出社したあなたは、未読メールの山を前にしています。制限時間は4分です。この中で、最も重要だと思われるメール1通に集中し、対応を決定してください。

差出人: 経営企画部部長田中健一 <k.tanaka@frontiertech.jp>
宛先: 各事業部長、各課長
日時: 20XX/10/25 09:30
件名: 【至急】「戦略新規事業部」への人材推薦のお願い

各部長、各課長の皆様

平素より大変お世話になっております。経営企画部の田中です。

この度、当社は来るべきデジタル社会の変革期をリードするため、AIとデータ分析を駆使した「次世代AIロジスティクスプラットフォーム」の開発を担う「戦略新規事業部」を立ち上げることとなりました。この事業は当社の今後の成長戦略の核となるものであり、全社一丸となって推進していく所存です。

つきましては、新事業部の初期メンバーとして、各部署より以下の条件を満たす「将来性豊かな高スキル人材」を2〜3名推薦いただきたく、ご連絡いたしました。

推薦対象：入社3年以上の若手〜中堅社員で、既存業務で高い成果を上げており、新しい技術や分野への学習意欲が高い人材。チームリーダー経験があれば尚可。
配属期間：1年間（プロジェクトの進捗により延長の可能性あり）
期待される役割：新技術のR&D、プロトタイプ開発、事業戦略立案への参画など

この機会は、推薦される社員にとってもキャリアにおける大きな成長機会となることをお約束いたします。

つきましては、明日、20XX年10月26日（金）17:00までに、貴部署からの推薦者名とその理由（200字程度）を私までメールにてご返信ください。何卒、ご協力のほどよろしくお願い申し上げます。

以上

株式会社フロンティアテック
経営企画部部長田中健一

現在の課のプロジェクト「アルファ」の重要性と逼迫度を理由に、今回は適任者がいないとして、敢えて誰も推薦しない旨を経営企画部に説明する。

プロジェクト「アルファ」のサブリーダー格である「鈴木健太」を推薦する。同時に、佐藤陽子を「アルファ」に集中させ、高橋直樹と田中美咲にプロジェクト「ベータ」の一部業務をデリゲートする準備を進める。

課のエースである「佐藤陽子」を推薦し、残りのメンバー（鈴木、高橋、田中）でプロジェクト「アルファ」の業務分担を見直し、経営企画部とリスケジュール交渉を行う。

回答と解説を見る

正解：B

選択肢Bがベストです。

この状況において、管理職として最もバランスの取れた、かつ将来を見据えた行動は選択肢Bです。以下にその理由を詳細に説明します。

1. 全体最適と部分最適のバランス

新規事業への貢献と自部門の維持：会社全体の戦略である新規事業への人材拠出要請に応えつつ、自部門の最重要プロジェクト「アルファ」の継続性も最大限に確保しています。選択肢Cでは「アルファ」のリスクが高すぎ、選択肢Aでは会社全体の戦略への貢献意欲が低いと判断されかねません。

2. リスクマネジメントと優先順位付け

重要プロジェクト「アルファ」の保護：エースの佐藤陽子を温存することで、「アルファ」の品質と納期に対するリスクを最小限に抑えています。鈴木健太の離脱は影響があるものの、佐藤陽子がいればプロジェクトの核は維持できます。
緊急性の高い要請への対応：翌日締切という緊急性の高い経営企画部からの要請に対し、迅速かつ建設的な対応を示しています。

3. 人材育成とデリゲーションの機会創出

部下の成長機会：鈴木健太にとっては新規事業という大きなチャレンジの機会を提供し、彼のキャリアパスを広げることにつながります。
若手へのデリゲーション：高橋直樹と田中美咲にプロジェクト「ベータ」の一部業務をデリゲートすることで、彼らの責任感を高め、スキルアップの機会を与え、将来のリーダー候補を育てることになります。これは「組織改編・人員配置（デリゲーション）」というカテゴリの核心を突く行動です。
チーム全体の底上げ：エースに依存する体制から、多角的に業務を回せるチームへと変革する契機となります。

4. 管理職としてのリーダーシップ

計画性と先見性：単に人材を出すだけでなく、その後のチーム体制や業務フローまで見越して手を打つことで、管理職としての計画性と先見性を示しています。
主体的な行動：困難な状況でも、単に問題提起するだけでなく、自ら解決策を提示し、チームの未来を見据えた意思決定を行っています。

結論として、選択肢Bは、短期的な業務目標達成と長期的な組織成長・人材育成という二つの側面を高いレベルで両立させる、管理職として理想的な判断と言えるでしょう。

重要度：高／緊急度：高

この案件の重要度と緊急度

案件の重要度：高
案件の緊急度：高

解説

この案件は、経営層からの「戦略新規事業」に関する人材推薦の要請であり、会社全体の将来的な成長戦略の核となるものです。そのため、その重要度は非常に高いと判断されます。部門の枠を超えた全社的な取り組みへの協力は、管理職として不可欠な視点です。

また、メールに「明日、20XX年10月26日（金）17:00までに」と明確な期限が記されており、しかもその期限が非常に差し迫っています。これは、対応の緊急度も極めて高いことを意味します。

したがって、この案件は「重要度：高」「緊急度：高」のマトリクスに位置づけられ、最優先で対応すべき課題となります。インバスケット試験においては、このような「最優先」案件を適切に識別し、迅速かつ戦略的に対処する能力が評価されます。

組織改編や人員配置、特にデリゲーションが絡む案件に直面した際、管理職として意識すべきは以下の点です。

1. 全体最適の視点を持つ

自部門の都合だけでなく、会社全体の戦略や目標達成にどう貢献できるかを常に考える姿勢が重要です。経営層からの要請は、多くの場合、全体最適を目指すものです。
部門間の連携や協力体制を構築する意識も評価されます。

2. リスクマネジメントと優先順位付け

目の前の業務の安定稼働と、将来的な成長機会への投資という二律背反をどうバランスさせるかが問われます。どちらか一方に偏るのではなく、両者のリスクとリターンを冷静に評価し、最適な解を導き出す能力が求められます。
限られた情報と時間の中で、何が最も重要で、何が緊急なのかを正しく見極める判断力は、管理職の基本中の基本です。

3. 人材育成とデリゲーションの積極活用

人員配置は、単なる欠員補充や業務分担だけでなく、「人材育成の機会」と捉えることが重要です。特に若手・中堅社員に適切な権限と責任を委譲（デリゲーション）することは、彼らの成長を促し、組織全体の力を底上げする上で不可欠です。
デリゲーションは、単に仕事を丸投げするのではなく、明確な目的、期待する成果、必要なリソース、サポート体制を提示することが管理職の役割です。この視点があるかどうかが、アセスメントでは厳しく見られます。