あなたは、中堅ITソリューション企業「株式会社ネクストステップ・ソリューションズ」のシステム開発第二部の課長です。
昨日付で課長に昇進したばかりで、まだチームメンバーの詳細な業務内容や人間関係を完全に把握できていません。
前任の課長は急な海外赴任となり、十分な引き継ぎ時間もありませんでした。
今日は金曜日の16:30。
17:00から部長への「新任課長としての着任報告と担当領域の状況報告」が控えており、その準備も完全ではありません。あなたは、この報告会が終わるまで、他の業務にまとまった時間を割くことはできません。
そのような状況で、チームの中でも特に優秀と評判の若手メンバーから、以下のメールが届きました。
あなたはこの案件に3分以内で対処（返信や指示）を完了させる必要があります。
差出人: 佐藤 健太 <k.sato@nextstep-sol.co.jp>
日時: 20XX年10月27日(金) 16:28
件名: 【ご報告】X社向けCRMシステム改修プロジェクトの進捗について
田中課長
お疲れ様です。
システム開発第二部の佐藤です。
ご担当させていただいている「X社向けCRMシステム改修プロジェクト」の件でご報告です。
私が担当している顧客データ連携モジュールの開発なのですが、当初の計画より3営業日ほど遅延している状況です。
原因としましては、一部のAPI仕様が想定よりも複雑であったこと、そして何より私の初期段階での見積もりが甘かったことが挙げられます。
チームの皆に迷惑をかけるわけにはいきませんので、この土日に出勤して作業し、必ず来週月曜日の朝までには遅れをリカバリーいたします。
ご着任早々、このようなご報告となり大変申し訳ございません。
まずは取り急ぎご報告まで。
引き続き、よろしくお願いいたします。
佐藤 健太
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正解：C
選択肢Cがベストです。
選択肢Cがベスト
この選択肢が最も優れている理由は、目先の課題解決に飛びつくのではなく、管理職として適切なプロセスを踏んでいる点にあります。
- 優先順位の的確さ: まず、自身の重要な業務（部長報告）を優先する判断ができています。管理職は常に複数のタスクを抱えており、重要度に応じた優先順位付けが不可欠です。
- 冷静な状況把握の指示: メンバーが混乱・焦っている可能性を考慮し、一方的な精神論（休日出勤）に頼ることを制止しています。「一旦作業を止め、課題を整理する」という指示は、客観的な事実を把握するための第一歩として極めて有効です。これにより、感情的な報告から事実に基づいた議論へと移行できます。
- 問題の根本解決への姿勢: 休日出勤での帳尻合わせは、問題の先送りにしかなりません。なぜ遅延が発生したのか（見積もりの甘さの背景、仕様の複雑さの予見可能性など）という根本原因にアプローチしようとする姿勢が、再発防止に繋がり、チームの成長を促します。
- 心理的安全性への配慮:「詳細は後で聞く」という姿勢は、メンバーを一人で抱え込ませず、「組織として問題に対応する」というメッセージになります。これにより、メンバーは安心して課題を共有しやすくなります。
選択肢Aはマネジメントの放棄であり、選択肢Bは限られた時間で正確な情報を引き出せず、かえってメンバーにプレッシャーを与えるだけの拙速な対応と言えます。
重要度：高 ／ 緊急度：高
重要度：高 / 緊急度：高
- 重要度（高）: 顧客の納期に関わる問題であり、放置すれば会社の信用問題に発展する可能性があります。また、チームのエースメンバーが抱えている問題であり、彼のモチベーションや今後の成長に大きく影響するため、人材マネジメントの観点からも重要度は高いです。
- 緊急度（高）: 「週末出勤してでも挽回する」とメンバーが自己判断で動こうとしています。これを放置すれば、根本原因が未解決のまま疲弊し、月曜日にさらに悪い状況（例：品質問題の発生、本人の体調不良）を招く可能性があります。金曜日の夕方という時間帯を考えれば、週末を迎える前に管理職としての方針を明確に示す必要があり、緊急性は極めて高いと言えます。
したがって、この案件は「重要かつ緊急」なものとして、即座に何らかの一次対応（ただし、拙速な判断ではない）を行うべきです。選択肢Cの行動は、このマトリクス上の位置づけを正確に理解した上での的確な初動と言えます。
管理職として納期遅延や進捗遅れの問題に直面した際は、以下のマインドセットと行動原則が評価のポイントとなります。
- 1. まずは事実確認に徹する: 部下からの「遅れています、すみません」という報告を鵜呑みにせず、「何が」「いつまでに終わる予定で」「現状どこまで進んでいて」「具体的に何時間（何日）遅れているのか」という客観的な事実（Fact）を冷静に確認・整理する姿勢が重要です。
- 2. 個人ではなく「仕組み」を疑う: メンバーの能力や責任感の問題に帰結させるのは最も安易な思考停止です。「なぜ見積もりを誤ったのか？」「なぜ仕様の複雑さに気づけなかったのか？」など、背景にあるプロセスやチームの仕組み、情報共有のあり方に問題がなかったかを深掘りする視点を持ちましょう。
- 3. 責任を引き受ける覚悟を示す:「責任は私が取る。だから正直に話してほしい」というスタンスを示すことで、部下は安心して本当の原因や課題を話せるようになります。部下を責めるのではなく、問題解決のパートナーとしての姿勢が信頼関係を構築します。
- 4. 対策は「応急処置」と「再発防止」をセットで考える: 目先のリカバリープラン（応急処置）を立てると同時に、必ず「なぜこの問題が起きたのか」を振り返り、再発防止策を講じるプロセスを組み込みましょう。アセスメントでは、この中長期的な視点が高く評価されます。
