あなたは、大手食品メーカー「味覚堂フーズ」のマーケティング部 新商品企画課の課長に就任したばかりです。
現在、業界首位奪還をかけた社長直轄の大型プロジェクト「プロジェクト・ギガント」（AIを活用したパーソナライズ健康食品のサブスクリプションサービス）の企画責任者を務めています。
今日は、重要な海外提携先との最終交渉のための長期海外出張の当日です。空港に向かう前のわずか1時間しかメールを処理し、関係者に指示を出す時間がありません。
出張中はネットワーク環境が極めて不安定で、緊急時を除きほぼ連絡が取れない状況になることを全部署に通達済みです。
差出人: 山崎 剛 <t.yamazaki@mikakudo-foods.co.jp>
宛先: 田中 誠（あなた） <m.tanaka@mikakudo-foods.co.jp>
CC: 鈴木 健二 <k.suzuki@mikakudo-foods.co.jp>
日時: 20XX年10月26日 08:30
件名: 【緊急・要判断】プロジェクト・ギガントの仕様変更に関する最終通告
田中課長
お疲れ様です。開発部長の山崎です。
出張直前で大変恐縮ですが、プロジェクト・ギガントに関して、本日中に田中課長の最終判断をいただきたい重大な問題が発生しました。
経緯：
昨日、営業部の鈴木部長より、「最重要クライアントである大手小売チェーン『ハピネスストア』の強い要望で、急遽、特定の希少アレルギー品目に対応するパーソナライズ機能を現行のリリースに盛り込んでほしい」との要求がありました。
開発部としての見解：
この追加機能は、現在のシステムアーキテクチャの根幹を揺るがすものであり、実装には以下の問題が伴います。
- スケジュール遅延： 最低でも3ヶ月の遅延は避けられません。
- 追加コスト： 5,000万円以上の追加開発費用とインフラ費用が見込まれます。
- 技術的負債： 無理な実装は、将来の拡張性やメンテナンス性を著しく損なう深刻な「技術的負債」となり、長期的に見てサービスの競争力を削ぐことになります。
現場のエンジニアからは「これでは約束した品質を担保できない」との声が上がっており、チームの士気は著しく低下しています。
営業部側の主張：
CCに入っている鈴木部長は、「ハピネスストアとの契約は年間売上目標の30%を占める最重要案件。この要望に応えられなければ、ほぼ確実に契約は白紙となり、競合の『ウェルネス・ダイレクト社』にシェアを奪われる。会社の将来に関わる問題であり、開発部が非協力的であるとしか思えない」と主張し、一歩も引きません。
依頼事項：
明日、社長も出席する役員会議でプロジェクトの進捗報告が予定されています。それまでに、プロジェクト責任者であるマーケティング部の公式見解として、「営業部の要求を受け入れる」か「開発部の見解を支持し、現行仕様で進める」か、田中課長の最終判断をいただきたく存じます。
大変恐縮ながら、役員会への報告資料準備の都合上、本日17時までにご返答いただけない場合、開発部としては「技術的に仕様変更は不可能」という見解で役員会に報告せざるを得ません。その点、ご了承ください。
ご多忙の中恐縮ですが、至急のご判断をお願いいたします。
—
株式会社 味覚堂フーズ
開発本部 本部長
山崎 剛
回答と解説を見る
正解：B
選択肢Bがベストです。
選択肢Bがベスト
この問題は、短期的な売上と長期的な事業基盤のどちらを取るかという典型的なトレードオフに見えますが、本質は「情報が不十分かつ一方的な状況下で、組織として最適な意思決定プロセスを構築できるか」という点にあります。
- 1. 情報の非対称性の解消：
メールだけの情報で判断するのは極めて危険です。開発部と営業部の主張には、それぞれの立場からのバイアス（技術的理想論、営業的危機感の誇張など）が強くかかっている可能性があります。まず、両者を同じテーブルにつかせ、客観的な事実（技術的課題の具体的な内容、売上インパクトの定量的な根拠など）を突き合わせ、正確な状況認識を共有することが、正しい判断の絶対条件です。 - 2. 当事者意識の醸成と全社最適の追求：
選択肢AやCのようにどちらか一方の意見を丸呑みすると、採用されなかった部署に深刻なしこりを残し、今後のプロジェクト遂行に大きな障害となります。三者会談というプロセスを経ることで、これは「どちらかの部署の問題」ではなく「全社で乗り越えるべき課題」であるという認識を共有させることができます。管理職の役割は、対立を煽るのではなく、対話を通じて当事者意識を醸成し、全社最適の解を導き出すファシリテーターとなることです。 - 3. 第三の道の模索：
優れた管理職は、安易な二者択一に飛びつきません。緊急ミーティングの場で、「要求された機能のどの部分が技術的に最も困難なのか？」「クライアントが本当に譲れない価値は何か？」を深掘りすることで、例えば「最小限の機能（MVP）を約束の納期でリリースし、大型機能はフェーズ2で実装することをクライアントに提案する」といった創造的な第三の道が見つかる可能性があります。この代替案を創出するプロセスこそが、管理職の付加価値です。
時間がない中で「即時判断」をせず、「対話の場」を設定する選択肢Bは、一見すると意思決定の先延ばしに見えるかもしれません。しかし、これは拙速な判断による大失敗を避け、関係者の納得感を醸成し、組織の力を最大限に引き出すための、極めて戦略的なマネジメント行動と言えます。
重要度：高 ／ 緊急度：高
重要度：高
この案件は、単なる仕様変更の問題ではありません。
- 経営インパクト：社長直轄プロジェクトの成否、年間売上目標の達成、最重要クライアントとの関係性、将来の事業基盤となるシステムの健全性など、会社の経営に直結する複数の重要要素が複雑に絡み合っています。
- 組織的インパクト：会社の根幹をなす開発部門と営業部門の対立であり、ここの対応を誤ると、修復困難な組織間の亀裂を生み、今後の全社的な協力体制に悪影響を及ぼす可能性があります。
したがって、この意思決定は極めて重要度が高いと言えます。
緊急度：高
- 明確なデッドライン：「本日17時まで」および「明日の役員会議」という、動かせない明確な時間的制約が存在します。
- 自身の不在：あなた自身がこれから長期間不在になるため、限られた時間の中で、今後の方向性を決定づける的確な「初動」を取らなければ、問題が放置・悪化するリスクが非常に高い状況です。
これらの理由から、緊急度も極めて高い案件です。
管理職として、このような深刻な部署間対立に直面した際の行動原則は、アセスメント試験において極めて重要な評価ポイントとなります。
- 「審判」ではなく「ファシリテーター」であれ：
あなたの役割は、どちらが正しくてどちらが間違っているかを裁くことではありません。対立する両者の間に立ち、それぞれの主張の背景にある事情や懸念を深く理解し、両者が納得できるゴールに向かって議論を導く対話の促進者（ファシリテーター）としての役割が求められます。 - プロセス・オーナーシップを意識する：
人は、自分が関与したプロセスを経て下された決定には、たとえそれが自分の意に100%沿うものでなくても、納得し、コミットしやすいものです。独断で結論を出すのではなく、関係者を巻き込み、意思決定のプロセスそのものをデザインするという視点を持ってください。これが組織の実行力を高める鍵となります。 - 常に「そもそも」と「なぜ」を問う：
「AかBか」という問いを突きつけられたら、一歩引いて「そもそも、この二択で考えるしかないのか？」「なぜクライアントはその機能を要求しているのか？」「なぜ開発はそれが不可能だと言うのか？」と、問題の前提や本質を問う癖をつけましょう。根本原因に立ち返ることで、対立の構図そのものを解消するような、より良い解決策が見つかることが多々あります。
