あなたは、大手総合素材メーカー「アトラスマテリアル株式会社」の経営企画本部傘下、「全社DX推進室」の室長（課長職）に本日付で着任したばかりです。
前任者が突然の体調不良で長期休職に入ったための緊急登板であり、十分な引き継ぎは受けられていません。
あなたのミッションは、会社の未来を左右する最重要課題である基幹システム刷新プロジェクト「プロジェクト・オリジン」を成功に導くことです。
しかし、このプロジェクトの仕様を巡り、社内の2大事業本部が激しく対立しているという報告が上がってきました。
【あなたの状況】
- 役職: 全社DX推進室 室長
- ミッション: 基幹システム刷新プロジェクト「プロジェクト・オリジン」の完遂
- 制限時間: 5分（この時間内で方針を決定し、関係者への指示を出す必要があります）
- 重要事項: 明日の朝9時から始まる経営会議で、社長や役員に対し、本件に関するプロジェクトの明確な方針を報告しなければなりません。
差出人: 佐藤 祐樹 <y.sato@atlas-materials.co.jp>
日時: 20XX年10月26日 15:02
件名: 【至急・ご判断依頼】基盤素材事業本部と先端機能マテリアル事業本部間の仕様対立の件
高橋室長
着任おめでとうございます。また、着任早々大変恐縮です。
プロジェクト・オリジンのPMOリーダーの佐藤です。
現在、プロジェクトが深刻な課題に直面しており、本日中に室長のご判断をいただきたく、ご連絡いたしました。
懸案事項は、プロジェクトの中核機能である「生産・販売連携モジュール」の仕様についてです。
会社の屋台骨である基盤素材事業本部（岩田本部長）と、成長ドライバーである先端機能マテリアル事業本部（篠田本部長）の意見が完全に決裂し、開発がストップする寸前です。
■各本部の主張
1. 基盤素材事業本部（岩田本部長）の主張:
- 「安定性こそ正義」：顧客への安定供給が我々の使命。現行の業務プロセスを100%踏襲し、システムトラブルのリスクを完全に排除した仕様にすべき。
- 「革新は後回し」：AIによる需要予測などの新機能は、システムが1年以上安定稼働したことを確認してから、次期フェーズで検討すべきだ。もしシステムトラブルで供給が1日でも滞れば、会社の信用と売上に計り知れない損害が出る。
2. 先端機能マテリアル事業本部（篠田本部長）の主張:
- 「スピードが命」：我々のビジネスは変化の激しい市場が相手。競合に勝つためには、AI需要予測やダイナミック・プライシングといった革新的な機能を初期リリースに絶対に盛り込む必要がある。
- 「過去からの脱却」：現行プロセス踏襲は、我々のビジネスモデルにとって足枷でしかない。旧態依然としたシステムでは、会社の未来はない。これは未来への必要不可欠な投資だ。
PMOで検討しましたが、両者の要求を現在の予算・人員・納期（6ヶ月後）で同時に満たすことは物理的に不可能です。どちらかの方針を選択せざるを得ません。
明朝の経営会議で、高橋室長からプロジェクトの方向性をご説明いただく必要があります。
つきましては、本日中に、我々が進むべき方針をご指示いただけますでしょうか。
以上、よろしくお願いいたします。
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佐藤 祐樹
全社DX推進室 プロジェクト・オリジン PMOリーダー
回答と解説を見る
正解：A
選択肢Aがベストです。
選択肢Aがベスト
この問題は、単なる技術的な仕様選択ではなく、企業の過去と未来、安定と成長という経営課題そのものです。管理職には、このような複雑な対立構造を解きほぐし、組織全体として最適な解を導き出す能力が求められます。
【Aが優れている理由】
- ゼロサムゲームの回避:
選択肢CとBは、どちらかの事業部を「勝者」、もう一方を「敗者」とするゼロサムの判断です。これは組織に深刻な亀裂を生み、敗者となった側のプロジェクトへの協力を失うリスクが極めて高いです。Cは、安易な二者択一に陥らず、対立を乗り越える第三の道を模索する「統合的思考」を示しており、管理職として最も重要な姿勢です。 - 情報収集と事実ベースの判断:
着任初日で情報が不足している中、メールだけの情報で最終決定を下すのは極めて危険です。Cの行動は、まず当事者から直接情報を収集し、事実に基づいた判断を下そうとするマネジメントの基本原則に則っています。各本部長の主張の裏にある真の「目的」や「懸念」を理解することが、解決の糸口となります。 - 主体的な問題解決:
AやBは対立をそのまま受け入れるだけの受動的な判断ですが、Cは自らが中心となって代替案を構築しようとする主体的な問題解決姿勢の表れです。管理職には、問題を右から左へ流すのではなく、自身が付加価値を生み出し、事態を前に進めるリーダーシップが期待されます。 - リスク管理と現実的な落としどころ:
「安定版のコア機能」と「革新機能のパイロット導入」というハイブリッド案は、両事業部の顔を立てつつ、リスクを管理しながらも未来への投資を行うという、非常に現実的でバランスの取れたアプローチです。全社一律ではなく、特定部署で先行導入する手法は、DXプロジェクトにおける定石の一つです。
重要度：高 ／ 緊急度：高
【重要度：高】
- この案件の決定は、会社の根幹を支える基幹事業（基盤素材事業）の安定性と、未来の成長を担う新規事業（先端機能マテリアル事業）の競争力の両方に直接的な影響を与えます。
- 単なるシステム仕様の決定に留まらず、会社の経営戦略、組織間のパワーバランス、そしてプロジェクト全体の成否に関わるため、重要度は極めて高いと判断されます。
【緊急度：高】
- 明日の朝9時に開催される経営会議での報告義務があり、本日中に方針を決定し、報告内容を準備する必要があります。
- 時間的な猶予は一切なく、即時の判断と行動が求められるため、緊急度は最高レベルです。
管理職として部署間の利害対立に直面した際、優れた判断を下すためには以下のマインドセットと行動原則が重要です。
- 1. 「OR」ではなく「AND」で考える:
「AかBか」という二者択一の罠に陥ってはいけません。「AとBを両立させる、あるいはAとBを超えたより良いA案はないか？」と考えるのが管理職の仕事です。対立する要求は、組織が抱える課題を浮き彫りにする貴重な機会と捉えましょう。 - 2. 「What（要求）」の裏にある「Why（目的）」を探る:
各部署が主張する「What（要求）」は対立していても、その裏にある「Why（目的）」を探ると、案外共通していることがあります（例：会社の持続的成長）。直接対話し、彼らの真の目的や懸念を理解することで、共通のゴールを見出し、そこから逆算して解決策を構築することが可能になります。 - 3. 全社最適の視点を忘れない:
あなたは特定事業部の利益代表ではなく、全社DX推進室の責任者です。常に「会社全体にとっての最適解は何か？」という視点から物事を判断する必要があります。声の大きい部署や、旧来の慣習に流されることなく、客観的かつ大局的な判断を心がけてください。 - 4. 解決策を複数用意する:
アセスメント試験では、一つの案に固執するのではなく、複数の代替案（ベスト案、ベター案など）を準備し、それぞれのメリット・デメリットを論理的に説明できると、思考の深さとリスク管理能力が高いと評価されます。今回のケースでも、ハイブリッド案を軸としつつ、万が一受け入れられなかった場合の次善の策まで想定できていると、さらに評価は高まります。
