【部署間対立Lv2】演習、営業と開発の板挟み、どう動く？

正解：C

選択肢Cがベストです。

選択肢Cがベスト

このケースにおける管理職の最も重要な役割は、一方の部署の意見に偏ることなく、組織全体として最適な意思決定を導くプロセスを設計することです。

• 対立の構造化と情報共有: 選択肢AとBは、一方の意見を鵜呑みにしてもう一方に伝えるだけの「伝書鳩」的な対応であり、部署間の対立をさらに深刻化させるリスクがあります。まず関係者全員が同じ情報（営業が懸念するデータ、開発が懸念する技術的・時間的制約）を共有し、課題の全体像を正確に把握する場を設けることが不可欠です。
• ハブとしての機能: 商品企画部は、営業と開発の間に立つ「ハブ」の役割を担います。両者の主張を受け止め、感情的な対立を避けながら、「新商品を成功させる」という共通のゴールに立ち返らせ、建設的な議論をファシリテートする責任があります。Cの行動は、その第一歩として最も適切です。
• 拙速な判断の回避: 「至急」「明日まで」という言葉に焦って独断で決めると、後で取り返しのつかない事態になりかねません。外出後の1〜2時間でミーティングを設定すれば十分に「明日午前中」には間に合います。緊急度を正しく見極め、判断に必要な情報を集めるための時間を確保する姿勢が評価されます。

管理職として部署間の利害対立に直面した際は、以下のマインドセットが重要です。

• 1. 審判ではなく、ファシリテーターであれ: あなたの役割は、どちらが正しいかを裁くことではありません。両者の意見や懸念をテーブルに乗せ、事実（データ）に基づいて議論を整理し、全員が納得できる（あるいは少なくとも理解できる）結論へと導くファシリテーターとしての役割が求められます。
• 2. 対立を「機会」と捉える: 部署間の意見の対立は、異なる視点から物事を検証できている健全な証拠でもあります。これを厄介事と捉えず、より良い成果を生み出すための「健全な衝突」と前向きに捉え、建設的な議論の場をデザインしましょう。
• 3. 「事実」と「感情・意見」を切り分ける: 「売れないと意味がない（意見）」「話にならない（感情）」といった言葉と、「モニター調査の具体的な数値（事実）」「仕様変更にかかる工数とリスク（事実）」を明確に切り分け、議論を客観的な土台の上に進めることが極めて重要です。
• 4. 共通の目的を再確認させる: 対立が激化すると、各部署は自分の主張を通すことが目的化しがちです。そんな時こそ「私たちの共通のゴールは、この新商品を成功させ、お客様に喜んでもらい、会社の利益に貢献することですよね？」と、全員が向かうべき方向を再確認させることが、課長職の重要な役割です。