【部署間対立Lv1】初級編｜営業と開発の板挟み

正解：C

選択肢Cがベストです。

選択肢Cがベスト

この問題は、部署間で発生した典型的なコンフリクト（対立）への初動対応を問うています。管理職として最も重要なのは、一方の意見だけを鵜呑みにせず、客観的な事実を把握し、関係者間の対話の場を作ることです。

• 選択肢Cは、対立している両者を同じテーブルにつかせ、まずは情報共有を行うという、部署間調整の王道かつ基本のアクションです。新任課長として、まずは当事者双方から直接話を聞き、顧客の要望の背景、開発の制約などを正確に把握しようとする姿勢は、信頼関係構築の第一歩となります。
• 選択肢Aは、問題を部下に差し戻しており、課長としての責任を放棄していると見なされます。部下の育成という側面はあるかもしれませんが、部署間の公式な問題提起に対しては、まず課長自身が矢面に立つべきです。
• 選択肢Bは、開発部の意見のみを受け入れ、営業活動の最前線にいる部下の意見や、その背景にある顧客の重要なニーズを軽視する行動です。営業部の士気を下げ、顧客満足度を損なうリスクがあり、短絡的な判断と言えます。

したがって、まずは関係者を集めて課題を正しく定義しようとする選択肢Cが、組織全体の利益を最大化するための最も適切な初動です。

部署間の対立や利害調整は、管理職が日常的に直面する重要なテーマです。この種の課題に直面した際は、以下のマインドセットと行動原則を意識すると、アセスメント試験でも高い評価を得やすくなります。

1. ファシリテーターに徹する
   管理職は、どちらかの部署の代弁者や、白黒つける審判ではありません。対立する両者の意見を尊重し、感情的な対立を避け、建設的な議論を促進する「ファシリテーター（調整役）」としての役割を意識しましょう。「対話の場を設定する」という行動は、その第一歩として極めて有効です。
2. 「Why?（なぜ？）」を深掘りする
   「仕様変更したい」という営業の要望の裏には、「競合に勝つためにどうしても必要な機能だから」という理由があるかもしれません。「スケジュール的に無理」という開発の主張の裏には、「過去の無理な開発で品質問題を起こしたくないから」という切実な背景があるかもしれません。表面的な要求だけでなく、その背景（Why）を理解しようと努めることが、本質的な解決策への近道です。
3. 全社最適の視点を持つ
   自分の部署の利益（部分最適）だけを考えるのではなく、「会社全体にとって何が最善か（全社最適）」という視点を持つことが不可欠です。そのためには、各部署の事情を正確にインプットし、大局的な視点から判断を下す必要があります。アセスメントでは、この視野の広さ・高さが評価のポイントになります。