あなたは、クラウドサービス大手「ネクストビジョン・ソリューションズ株式会社」のAIソリューション開発部に1ヶ月前に着任した新任課長です。現在、あなたの部は会社の最重要戦略プロジェクトである、大手製造業「アトラス工業」向けのAI生産ライン最適化システム『Project Phoenix』の開発を担っています。
今日は金曜日の15:00。あなたは午後イチの社外での打ち合わせから帰社したところです。これから5分以内に、溜まっている未処理案件に対応し、退社しなければなりません。デスクに戻ると、プロジェクトリーダーの木村さんから「至急」と題されたメールが届いていました。
- あなたの役職: AIソリューション開発部 課長
- チームの状況: メンバーは優秀だが、一部のベテランに技術的知見が偏在している（属人化）。
- 緊急の課題: 明後日、月曜日の午前中にクライアントであるアトラス工業との週次定例報告会が控えている。
差出人: 木村 拓也 <t.kimura@nextvision-sol.co.jp>
日時: 20XX年10月27日(金) 14:45
件名: 【至急・ご相談】Project Phoenixの進捗遅延について（高坂さんの担当箇所）
課長
お疲れ様です。木村です。
外出中大変恐縮ですが、至急ご相談したい件があり、メールいたしました。
ご担当いただいている『Project Phoenix』の核心機能である「予測精度向上モジュール」の開発が、計画より大幅に遅延しており、極めて深刻な状況です。
このモジュールは、ベテランの高坂さんが一人で担当しているのですが、2週間前から進捗報告が曖昧になり始めました。私が状況を確認したところ、「技術的に想定外のクリティカルな課題が発生している」との一点張りで、具体的な原因や解決策について情報を共有してくれません。
チーム内の他のメンバー（特に若手の佐藤君）がサポートを申し出たのですが、「自分のやり方があるから、下手に手を出さないでほしい」と、協力を拒否している状況です。チーム内に少し険悪な雰囲気が漂い始めています。
このままでは、月曜午前のクライアント定例で、アトラス工業様にポジティブな報告をすることは絶望的です。最悪の場合、プロジェクト全体のスケジュール見直しをここで伝えなければならないかもしれません。
私としても、どうすればこの状況を打開できるか完全に行き詰まっております。
課長、どのように対応すべきかご指示いただけますでしょうか。
よろしくお願いいたします。
—
木村 拓也
AIソリューション開発部 リーダー
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正解：A
選択肢Aがベストです。
選択肢Aがベスト
この選択肢が最も優れている理由は、管理職として必要な「状況把握」「優先順位付け」「組織的対応」の3つの要素をバランス良く満たしているからです。
- 1. 冷静かつ客観的な情報収集:
まずリーダーの木村氏から客観的な事実を短時間でヒアリングすることで、感情的・断片的な情報に惑わされず、現状を正確に把握しようとしています。新任管理職として、すぐに当事者に直接介入する前に、多角的な視点から情報を集める姿勢は極めて重要です。 - 2. 危機管理と優先順位の的確さ:
この問題の最大の期限は「月曜午前の顧客報告」です。選択肢Aは、技術的問題の即時解決よりも、まず顧客への報告内容を準備し、信頼失墜という最大のリスクをコントロールすることを最優先に置いています。これは、事業への影響を最小限に抑えるという管理職の重要な責務を果たす行動です。 - 3. 関係者への配慮と組織的アプローチ:
エースである高坂氏のプライドを考慮し、すぐに大勢の前で詰問したり、1対1で問い詰めたりするのではなく、まず冷静に対話するためのアポイントを取るというアプローチは、相手の逃げ道を塞がず、建設的な議論に繋げやすくなります。また、リーダーの木村氏に具体的な指示を与えることで、彼のリーダーシップを育成し、組織として問題解決にあたる体制を構築しようとする意図も見えます。
選択肢Bは、原因究明を急ぐあまり、高坂氏を追い詰めてさらなる反発を招くリスクがあります。選択肢Cは、準備不足のままミーティングを行うことで、高坂氏の孤立を深め、チーム内の対立を助長しかねません。
重要度：高 ／ 緊急度：高
重要度: 高
- この案件は会社の最重要戦略プロジェクトであり、大口顧客であるアトラス工業との長期的な信頼関係に直結します。プロジェクトの失敗は、自社の業績や市場評価に深刻なダメージを与える可能性があり、事業上の重要度は極めて高いと判断されます。
緊急度: 高
- 月曜日の午前に顧客への週次定例報告が迫っています。ここで適切な報告と対応策を示せなければ、顧客の不信感を招き、事態はさらに悪化します。報告内容の準備や社内方針の決定には時間がかかるため、即時の対応着手が必須であり、緊急度は極めて高いと言えます。
管理職として、このような深刻な進捗遅延に直面した際は、冷静さを失わず、構造的に問題を捉えることが重要です。
- マインドセット:
- 「犯人探し」ではなく「問題解決」: 誰が悪いのかを追及するのではなく、どうすればプロジェクトを前に進められるか、という未来志向の視点を持ちましょう。部下を追い詰めても良い結果は生まれません。
- 短期的な鎮火と中長期的な再発防止: 目前の課題（顧客報告）への対処と同時に、なぜこのような問題が起きたのか（属人化、コミュニケーション不足など）という根本原因を考え、再発防止策を構想する視点が必要です。
- 一人で抱え込まない: 必要であれば、ためらわずに自身の上司（部長など）にも状況を報告し、判断を仰ぐことも重要なリスクマネジメントです。
- アセスメントで評価される行動原則:
- 指示の具体性: 「頑張れ」ではなく、「誰が、何を、いつまでに」を明確に指示する能力が問われます。選択肢Aの「月曜の顧客報告資料のドラフトを至急確認し…」という指示は、具体的で行動を促しやすい良い例です。
- リスクの優先順位付け: 複数の問題が同時に発生した際、事業へのインパクトが最も大きいリスク（この場合は顧客との信頼失墜）から優先的に手を打つ判断力が高く評価されます。
- 組織マネジメントの視点: 自分がプレイングマネージャーとして直接解決するのではなく、部下（リーダーの木村氏）に役割を与えて育成したり、チーム全体の力で解決に導いたりするような、組織的なアプローチを意識することが加点に繋がります。
