あなたは、IT企業「ネクストビジョン・ソリューションズ株式会社」のシステム開発第二部・ソリューション開発課の課長です。課長に就任して半年が経ち、チームの成果を出すことに意欲を燃やしています。
今日は月曜日。早朝から海外の重要取引先とのカンファレンスに出席するため、あなたは今、空港のラウンジにいます。搭乗開始まであと4分。この時間を使って、溜まっているメールを処理しようとノートPCを開きました。
これから3日間は現地での会議が続き、メールを細かくチェックしたり、日本のメンバーとリアルタイムで長電話をしたりすることは困難です。搭乗前に、的確な指示を出しておく必要があります。
差出人: 佐藤 健太 <k.sato@nextvision-sol.co.jp>
日時: 20XX年10月30日(月) 07:15
件名: 【緊急・要相談】「イノベート・ロジスティクス様向け新基幹システム」の進捗遅延について
鈴木課長
いつもお世話になっております。
ソリューション開発課の佐藤です。
出張前に大変申し訳ありません。担当しております「イノベート・ロジスティクス様向け新基幹システム開発プロジェクト」の件で、至急ご相談したいことがございます。
現在、私が担当しているコア機能の一つである「リアルタイム在庫管理モジュール」の開発において、予期せぬ技術的課題に直面しており、進捗に遅れが生じております。
- 課題: 顧客の既存データベースとの連携部分で、ドキュメント化されていない特殊な仕様が複数発見され、データ整合性の担保に想定以上の解析とテスト工数がかかっています。
- 影響: このままでは、2週間後に予定されている次工程の「結合テストフェーズ」への移行が、最低でも1週間は遅延する見込みです。プロジェクト全体の最終納期（2ヶ月後）にも影響が出る可能性が高い状況です。
- 現状の対応: 週末も作業を進めましたが、問題の根が深く、個人の努力だけではリカバリーが困難と判断しました。
つきましては、今後の対応方針についてご判断をいただきたく、ご連絡いたしました。
私としては、他チームから経験豊富なエンジニアを1名、期間限定で応援に回していただくことは可能か、ご検討いただけないでしょうか。
お忙しいところ恐縮ですが、本日午前中までにご指示をいただけますと幸いです。
よろしくお願いいたします。
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システム開発第二部 ソリューション開発課
プロジェクトリーダー
佐藤 健太
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回答と解説を見る
正解：A
選択肢Aがベストです。
選択肢Aがベスト
この選択肢が最も優れている理由は、場当たり的な指示ではなく、事実に基づいた的確な意思決定を行おうとするプロセスを踏んでいる点にあります。
- 1. 現状把握の徹底: まず問題の根本原因（技術的課題）と、それに対する打ち手の選択肢を部下に整理させることで、マネージャーは客観的な情報をもとに最適な判断を下すことができます。「応援要員が欲しい」という部下の要求を鵜呑みにせず、本当にそれが最善策なのかを見極めようとする姿勢は、管理職として不可欠です。
- 2. 組織的な視点: 自分のチームの問題を、他チームを巻き込んで解決しようとしています。その際に、いきなり「人をくれ」と要求するのではなく、事前に他チームの管理職に相談（根回し）をすることで、組織間の軋轢を最小限に抑え、円滑な協力体制を築くことができます。これは、セクショナリズムに陥らない、視野の広いマネジメントです。
- 3. 部下の育成: 佐藤リーダーに解決策の検討と整理を指示することで、彼自身に問題解決の当事者意識を持たせ、解決策立案能力を育成する機会を与えています。これは単なる作業指示ではなく、部下の成長を促すための適切な権限移譲と言えます。
選択肢Bは問題の先送りであり、選択肢Cは原因分析が不十分なままリソース投入を決めており、いずれも管理職としての判断としては不十分です。
重要度：高 ／ 緊急度：高
重要度: 高 / 緊急度: 高
- 重要度（高）の理由:
この案件は、重要顧客の基幹システムに関するものであり、プロジェクトの成否は会社の信頼性や今後の取引に直接影響します。また、放置すれば最終納期に影響し、大幅な手戻りや違約金などの金銭的損失につながる可能性があります。さらに、中核メンバーからの報告であり、チームの士気にも関わるため、経営的・組織的観点から重要度は「高」と判断されます。 - 緊急度（高）の理由:
2週間後の次工程への影響が明言されており、対応が遅れれば遅れるほど、後続のタスクへの影響が雪だるま式に増大します。また、報告者である佐藤リーダーが「本日午前中」の指示を求めていること、そして自分自身がこれから3日間、身動きが取りにくくなる出張に出ることを考慮すると、今この場で的確な初動の指示を出しておく必要があります。したがって、緊急度は「高」と判断されます。
納期遅延や進捗遅れの問題は、管理職が日常的に直面する典型的な課題です。アセスメント試験では、このような状況でパニックに陥らず、冷静かつ論理的に対応できるかが評価されます。
マインドセット
- 「悪い報告」を歓迎する: 問題を隠さず、早期に報告してくれた部下をまずは労いましょう。「報告が遅れること」が最大のリスクであるという文化を醸成することが重要です。
- 原因究明と対策に集中する: 「なぜこんなことになったんだ」という犯人探しや叱責は、問題を隠蔽する体質を生むだけです。冷静に「何が起きているのか（What）」「なぜ起きたのか（Why）」「どう対処するのか（How）」に焦点を当てましょう。
- 一人で抱え込まない: 管理職の仕事は、問題を一人で解決することではなく、組織のリソースを最大限に活用して解決することです。部下、上司、他部署など、積極的に周囲を巻き込む姿勢が評価されます。
高評価につながる行動原則
- 事実確認 (Fact Finding): まずは感情や憶測を排し、「具体的な課題は何か」「影響範囲はどこまでか」といった客観的な事実（ファクト）を収集・整理するよう指示します。
- 選択肢の検討 (Option Analysis): 解決策を一つに絞らず、複数の選択肢を検討させます。それぞれのメリット、デメリット、リスク、必要なリソースなどを比較検討することで、より精度の高い意思決定が可能になります。
- 計画的な情報連携 (Stakeholder Communication): 誰に、いつ、何を報告・相談するかを計画的に実行します。特に、他部署を巻き込む際は、事前の根回しや相談が極めて重要です。
