あなたは、先進素材メーカー「株式会社ネクストジェネレーション・マテリアルズ」の情報システム部課長、高橋 健太です。
現在、あなたの部は会社の未来を左右する最重要プロジェクト、基幹業務システム「NEX-CORE」の刷新を推進しています。これは社長直轄の全社的プロジェクトで、3ヶ月後には全社一斉稼働が予定されています。
本日月曜日の朝9時、あなたは出社してPCを開きました。あなたの直属の上司である鈴木部長は、1週間の海外出張を終えて本日帰国する予定でしたが、今朝、空港で倒れ緊急入院したとの連絡が総務部から入りました。意識はありますが、1週間は絶対安静で外部との連絡は一切取れない状況です。
あなたは部長代理として、緊急事態に対応する必要があります。他の業務も山積していますが、まずは最優先で未読メールを処理し、5分以内に対応方針を決定し、関係者への指示や報告のアクションプランをメモにまとめる必要があります。
差出人: 佐藤 雄大 <y.sato@nextgen-materials.co.jp>
日時: 20XX年10月23日(月) 08:30
件名: 【至急・重要】NEX-COREプロジェクトの進捗に関する緊急のご報告とご相談
高橋課長
いつもお世話になっております。
NEX-COREプロジェクトマネージャーの佐藤です。
鈴木部長が本日ご帰国と伺っておりましたが、まだ出社されておりませんので、緊急の件にて先に課長にご報告・ご相談させていただきたく、メールいたしました。
単刀直入に申し上げます。現状のままでは、3ヶ月後の全社一斉稼働は物理的に不可能です。
先週末に実施した最終結合テストにおいて、以下の致命的な問題が発覚しました。
- 1. 深刻な性能劣化とデータ不整合バグの多発
特定の条件下でシステムの応答が極端に遅延し、基幹データに不整合が発生するバグが複数見つかりました。原因は、開発終盤に営業本部の田中本部長から強く要請された「リアルタイム顧客分析機能」の追加実装にあると見られます。この修正には、開発ベンダーであるTechForce社と共同で調査・修正したとしても、最低でも2ヶ月の追加期間が必要との見解です。 - 2. 重大なセキュリティ脆弱性の発見
外部のセキュリティ専門家によるテストレポートで、個人情報や取引先情報にアクセス可能な重大な脆弱性が発見されました。TechForce社の山田PMに報告したところ、「脆弱性診断と対応は当初の契約範囲外。対応には別途見積もりと、少なくとも1.5ヶ月の追加期間が必要」との一点張りで、協議が平行線を辿っています。
これらの問題について、TechForce社の山田PMは「仕様変更の正式な手続きが踏まれなかった追加要求が原因であり、遅延と追加コストの責任は当社にはない」と強硬な姿勢を崩していません。
正直に申し上げますと、私自身、連日の徹夜と各所からのプレッシャーで心身ともに限界です。このままでは、プロジェクトを完遂する自信がありません…。
本日午後には経営会議で本プロジェクトの進捗報告が予定されています。部長がご不在の中、大変恐縮ですが、高橋課長に、経営会議での報告内容と、TechForce社および営業本部への今後の対応方針について、至急ご指示をいただきたく存じます。
よろしくお願いいたします。
佐藤 雄大
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正解：B
選択肢Bがベストです。
選択肢Bがベスト
この案件は、技術的な問題、契約の問題、人間関係の問題が複雑に絡み合った典型的な高難易度案件です。管理職として、独断で一つの答えに飛びつくのではなく、組織として最適な意思決定を下すためのプロセスを設計する能力が問われます。
- ①部下への配慮と正確な情報収集: まず、精神的に追い詰められたプロジェクトマネージャーの佐藤氏と面談し、ケアする姿勢を見せることが不可欠です。これにより、彼の当事者意識を再燃させ、より正確で詳細な情報を引き出すことができます（ピープルマネジメント）。
- ②ステークホルダーの巻き込み: 問題を自分と佐藤だけで抱え込むのは最悪手です。開発ベンダー、追加要求を出した営業本部など、全ての関係者を集めて課題をテーブルの上に広げ、事実とリスクの共通認識を醸成することが、組織的な解決への第一歩です（ステークホルダーマネジメント）。
- ③選択肢の提示による意思決定支援: 管理職の重要な役割は、上層部が最善の判断を下せるように、客観的な情報と複数の選択肢（オプション）を提示することです。「リリース延期」「段階的リリース」など、それぞれのメリット・デメリット・リスクを整理して提示することで、経営層は経営判断を下しやすくなります。これは、責任を丸投げするのではなく、専門的な見地から意思決定を支援する高度なマネジメント行動です（上位者への説明責任）。
選択肢Aは誠実ですが、関係各所との調整を無視しており、独善的な進め方と見なされるリスクがあります。選択肢Cは、問題を先送りし、より大きな経営リスク（情報漏洩事故など）を誘発する可能性が極めて高く、マネージャーとして最も避けるべき判断です。
重要度：高 ／ 緊急度：高
重要度: 高 / 緊急度: 高
- 重要度（高）:
この案件は、単なる一つのプロジェクトの遅延ではありません。- 経営インパクト: 全社の業務基盤となるシステムであり、失敗は事業継続に直接的な打撃を与え、莫大な投資を無駄にします。
- 信用の失墜: 重大なセキュリティ脆弱性の放置は、顧客情報漏洩につながる可能性があり、そうなれば企業の社会的信用は根底から覆されます。これは事業存続に関わる最重要リスクです。
- 組織の崩壊: プロジェクトの中心人物であるPMが離職すれば、プロジェクト自体が崩壊し、回復不能なダメージを負います。
- 緊急度（高）:
即時の対応が求められます。- 報告義務: 本日午後の経営会議で報告が予定されており、それまでに状況を整理し、対応方針の骨子を固める必要があります。
- 人的リスク: PMの精神状態は限界に達しており、一刻も早いケアと対策が必要です。放置すれば事態はさらに悪化します。
- 被害の拡大: 対応が遅れれば遅れるほど、スケジュールの遅延は拡大し、関係部署との軋轢も深刻化します。
納期遅延や進捗遅れといった問題は、管理職が直面する最も典型的な課題の一つです。特に、今回のような複合的な要因が絡む高難易度案件では、以下のマインドセットと行動原則が評価のポイントとなります。
管理職としてのマインドセット
- 1. パニックにならず、まず事実を整理する: 悪いニュースに動揺せず、客観的な事実（What）、原因（Why）、影響（Impact）を冷静に整理することが第一歩です。
- 2. 一人で抱え込まない: 英雄的に一人で解決しようとせず、関係者を巻き込み、組織の知恵と力を結集することを考えます。問題をオープンにすることが解決を早めます。
- 3. 最悪の事態を想定し、先手を打つ: 「このまま放置したらどうなるか？」を常に考え、最も避けるべき事態（例：情報漏洩、キーパーソンの離職）から逆算して、今打つべき手を判断します。
- 4. 「犯人探し」ではなく「問題解決」に集中する: 誰が悪いのかを追及するのではなく、どうすればこの危機を乗り越えられるかという未来志向の視点を持ち、議論をリードします。
アセスメントで加点されやすい行動原則
- 事実確認と情報整理: 感情的な報告を鵜呑みにせず、データや客観的な事実に基づいて状況を把握しようとする姿勢。
- 人への配慮: 問題の渦中にいる部下や関係者の心理的な負荷に配慮し、ケアする姿勢を示すこと。組織のパフォーマンスは「人」が支えています。
- リスクと選択肢の提示: 100点満点の単一の解決策に固執せず、複数の選択肢をメリット・デメリットと共に提示し、組織としての意思決定を促す能力。
- 当事者意識とリーダーシップ: 上司不在という状況下で、自分が責任者であるという強い自覚を持ち、関係者を率先して動かそうとするリーダーシップを発揮すること。
