役職: アジテック・フーズ株式会社 DX推進部 課長 高橋健太
状況: あなたは本日、1週間の海外出張から帰国し、自席に着いたところです。出張中に溜まったメールの処理を開始しなければなりません。
制限時間: これから処理する案件について、5分以内に方針を決定し、具体的な指示を出す必要があります。
背景:
あなたが3ヶ月前に課長として着任したDX推進部は、全社的なデジタル変革の旗艦プロジェクト「パーソナライズ栄養管理アプリ『MyHealth Pal』」を推進しています。これは、顧客の健康データをAIで分析し、最適な自社製品をレコメンドするD2Cモデルで、経営トップからの期待も非常に大きいプロジェクトです。
しかし、重要なマイルストーンであるβ版リリースを1週間後に控え、社内の二大組織であるマーケティング本部と研究開発本部からの協力が得られず、プロジェクトは深刻な停滞に陥っています。そんな中、両本部長から、あなたのPCに厳しい内容のメールがほぼ同時に届きました。
差出人: 鈴木 一郎 (マーケティング本部長)
日時: 20XX年10月26日 15:02
件名: 【重要・要回答】MyHealth Palプロジェクトに関する懸念について
高橋課長
ご出張中とは存じますが、看過できない問題のため連絡します。
貴部署が進める「MyHealth Pal」の件、β版リリースが近いと聞いていますが、我々マーケティング本部として、現在の計画のまま進めることには断固として反対せざるを得ません。
本件は、長年かけて築き上げてきた我々の最重要パートナーである大手流通チェーンとの関係を著しく損なう危険性を孕んでいます。D2Cへの過度な傾倒は、既存チャネルからの反発を招き、主力商品の棚落ちに繋がりかねない致命的なリスクです。この点を軽視したままプロジェクトを進めることは、会社全体の売上に対する背信行為と言っても過言ではありません。
つきましては、一度プロジェクトを完全に凍結し、既存チャネルへの影響をゼロにする抜本的な計画見直しを要求します。本件、取締役会でも問題提起する準備があることを申し添えておきます。至急、あなたの見解を伺いたい。
差出人: 山田 誠 (研究開発本部長)
日時: 20XX年10月26日 15:10
件名: Re:【至急】MyHealth Pal向け製品データ連携の件
高橋課長
先日ご依頼のあった、アプリ向けの製品栄養データの詳細連携の件ですが、当方としては対応致しかねます。
貴部署の要求は、現在進行中の複数の基礎研究プロジェクトのリソースを割いてまで対応すべき緊急性があるとは思えません。そもそも、アプリで収集した短期的な顧客の反応に我々の研究開発が振り回されるべきではないと考えています。
我々の使命は、5年、10年先を見据えた革新的な技術と製品を生み出すことであり、目先のアプリの仕様に最適化することではありません。
また、現状のアプリの技術仕様では、我々が長年かけて蓄積してきた機密性の高いデータを安全に管理できるとは到底思えません。情報漏洩のリスクが払拭されない限り、データ提供は一切許可できません。まずは万全なセキュリティ体制の構築を最優先してください。
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正解：A
選択肢Aがベストです。
選択肢Aがベスト
この選択肢が最も優れている理由は、目先の課題解決だけでなく、組織の根本的な問題解決と長期的な関係構築を目指す、極めて高い視座に基づいた行動だからです。
- 視座の高さと根本原因へのアプローチ:
選択肢Cは「対立」、Bは「取引」でしかありません。一方、Cは今回の問題を「マーケティング本部 vs 研究開発本部 vs DX推進部」という対立構造ではなく、「既存事業の深化と新規事業の探索の両立」という全社的な経営課題として捉え直しています。この視座の高さが、管理職として最も重要な資質です。表面的なリソースの綱引きではなく、その背景にある組織の構造的な問題にアプローチしようとする姿勢が評価されます。 - 「巻き込み」による当事者意識の醸成:
一方的に説得したり、譲歩したりするのではなく、「共同で解決策を策定する」というプロセスに両者を巻き込むことで、彼らを単なる抵抗勢力から「プロジェクトの当事者」へと変える効果が期待できます。これにより、持続可能で強固な協力関係を築く土台ができます。 - 長期的利益の追求:
短期的なリリース遅延のリスクを許容してでも、根本的な課題解決を優先する判断は、長期的に見ればプロジェクトの成功確率を最大化し、会社全体の利益に繋がります。短期的なKPI達成のために安易な道を選ばない、戦略的な思考が示されています。
重要度：高 ／ 緊急度：高
重要度: 高 / 緊急度: 高
この案件は、いわゆる「重要かつ緊急」なタスクマトリクスの右上の領域に位置づけられます。
- 重要度（高）の理由:
このプロジェクトは、単なる一アプリ開発ではなく、会社の未来を左右する全社的なDX戦略の試金石です。経営トップのコミットメントも高く、この成否が今後の会社の競争力、ひいてはDX推進部自体の存在意義に直結します。また、社内の二大派閥ともいえる主要本部との関係性を左右する案件であり、組織マネジメント上の重要性も極めて高いと言えます。 - 緊急度（高）の理由:
β版リリースが1週間後に迫っており、現状のままではプロジェクトの破綻が確実です。協力が得られないどころか、両本部長から公式に「反対」「拒否」の意思が表明されており、対立は激化しています。放置すればするほど関係は悪化し、回復不能なダメージを負う可能性があります。即座に、かつ適切な初動を取ることが強く求められています。
部署間の深刻な利害対立は、管理職が直面する最も困難な課題の一つです。このような状況では、以下のマインドセットが求められます。
- 「Why（なぜ）」から始める思考:
相手の「No（反対意見）」という表面的な言動に反応するのではなく、「Why are they saying No?（なぜ彼らは反対するのか？）」という背景にある動機、懸念、価値観を深く理解しようと努めてください。マーケティング本部長は「既存の成功モデルを守りたい」、研究開発本部長は「研究の独立性と品質を守りたい」という、彼らなりの正義と責任感から行動しています。それを理解することが第一歩です。 - ゼロサムゲームからプラスサムゲームへの転換:
「どちらかが得をすれば、どちらかが損をする」というゼロサムゲームの構図に陥ってはいけません。あなたの役割は、対立する両者の利害を一段上の次元で統合し、「全員が得をする」新たな協力の形（プラスサムゲーム）をデザインすることです。「彼らの課題を、あなたのプロジェクトで解決できないか？」という視点で創造的な解決策を模索しましょう。 - ファシリテーターとしての役割認識:
あなたは、プロジェクトの「推進者」であると同時に、異なる意見を持つ部署間の「対話の促進者（ファシリテーター）」でなければなりません。自分の主張を押し通すのではなく、各部署の意見を引き出し、議論を構造化し、全員が納得できる合意形成へと導くプロセスをマネジメントする能力が試されます。
アセスメント試験では、このような構造的・長期的視点に立った問題解決能力と、対立を協調に変える対人関係能力が極めて高く評価されます。
