あなたは、株式会社フロンティアテック 営業企画部 企画第一課の課長、田中太郎です。つい先日、課長に昇進したばかりで、これまでの実務担当者としての経験に加え、初めてのマネジメント職として試行錯誤の日々を送っています。
あなたの課は、先週行われた組織改編により、メンバー構成が大きく変わりました。具体的には、ベテランの佐藤主任が他部署へ異動し、その代わりに、入社3年目の若手社員である鈴木と、入社1年目の新卒社員である山田が配属されました。既存メンバーは、入社5年目の経験豊富な山本主任と、入社2年目の意欲的な中村の2名です。
本日、あなたは午前中に部長会議に出席し、午後からは終日、社内システムに関する研修に参加する予定です。部に戻れるのは明日の朝になります。しかし、あなたのデスクには未読メールが多数溜まっており、その中には、直近で対応が必要な重要案件に関するものも含まれているようです。
あなたは研修開始までの残り3分で、これらの未読メールを処理し、最も適切な対応方針を決定しなければなりません。特に、新規案件の立ち上げと、それに伴う業務のデリゲーションが喫緊の課題となっています。
【あなたの課のメンバー構成と現在の状況】
- 田中 太郎（あなた）：新任課長。マネジメント経験は浅いが、実務能力は高い。
- 山本 健一（主任）：入社5年目。既存プロジェクトの中心メンバーで、実務能力・経験ともに豊富。安定志向。
- 中村 悠太：入社2年目。意欲的で学習能力が高い。一部の業務は任せられるようになってきたが、まだサポートが必要。
- 鈴木 美咲：入社3年目。他部署から異動。基本的な業務はこなせるが、営業企画部での経験は浅い。積極的に新しいことを学びたいという意欲はある。
- 山田 大輔：入社1年目（新卒）。OJT期間中。基本的なPCスキルやビジネスマナーは習得済みだが、専門知識はこれから。
あなたは、この状況下でどのように課の業務をマネジメントし、目の前の課題を解決しますか？
差出人: 営業企画部 部長 山口 浩二 <yamaguchi@frontier-tech.co.jp>
宛先: 企画第一課 田中 太郎 <tanaka@frontier-tech.co.jp>
日時: 20XX年10月27日(金) 09:30
件名: 【要対応】新規事業推進プロジェクト（フェーズ1）の担当者アサインについて
田中課長
お疲れ様です、山口です。
先日の全体会議でも共有しましたが、来月から本格的にスタートする「新規事業推進プロジェクト（フェーズ1）」の担当者について、あなたの課から一名、コアメンバーとしてアサインしていただきたく、ご連絡しました。
このプロジェクトは、AIを活用した顧客データ分析ツールの導入を検討するもので、将来的には当社の競争力を大きく左右する可能性を秘めています。フェーズ1では、主に市場調査、競合分析、そして社内関連部署との連携体制構築が主な業務となります。高度な専門知識よりも、むしろ主体的な情報収集力と関係者との調整力が求められます。
つきましては、週明けの月曜日午前中までに、プロジェクト参加メンバーの候補者を私まで報告してください。なお、プロジェクトは来週からキックオフミーティングが始まり、週に2〜3回程度の会議体に参加することになります。既存業務との兼ね合いも考慮し、最適な人選をお願いします。
ご不明な点があれば、私の秘書宛に連絡をください。
以上、よろしくお願いします。
山口
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正解：B
選択肢Bがベストです。
選択肢Bがベストです。
本案件は、新規事業推進プロジェクトという部門の将来を左右する重要なタスクですが、フェーズ1の段階では「主体的な情報収集力と関係者との調整力」が主な要件とされており、高度な専門知識が必須というわけではありません。この状況において、新任課長として課のメンバー全体の成長を促し、組織力を高める視点を持つことが重要です。
- 【選択肢Bの優位性】新メンバーの早期戦力化とデリゲーションの最適化
- 鈴木は他部署からの異動者であり、新たな環境で貢献したいという意欲が高いと考えられます。このような新規プロジェクトは、新しい環境に馴染み、部門内での自身の役割を見つける絶好の機会となります。
- 彼女に任せることで、既存業務で手一杯になりがちな山本主任や、まだ手厚いサポートが必要な中村、OJT中の山田の負荷を考慮しつつ、課全体の業務分散と育成のバランスを取ることができます。
- 「主体的な情報収集力と関係者との調整力」は、経験が浅くても意欲と適切な指導があれば十分に発揮できる能力です。田中課長が初期の方向性を示し、定期的な進捗確認と必要に応じたサポートを行うことで、鈴木は大きく成長できるでしょう。これは、課長としてメンバーの能力を引き出し、自律性を促す「デリゲーション」の好事例となります。
- 【選択肢Aの課題】既存業務への依存と成長機会の損失
- 山本主任は確かに経験豊富で確実な遂行が期待できますが、彼は既存プロジェクトの中心であり、すでに高い負荷がかかっている可能性があります。さらに負荷を増やすことは、組織全体の生産性低下や、彼のモチベーション低下につながる恐れがあります。また、若手メンバーの成長機会を奪うことにもなります。
- 【選択肢Cの課題】過度な負担とリスク
- 中村は意欲的ですが、入社2年目であり、まだ広範囲にわたる責任あるプロジェクトを単独で推進するには経験不足のリスクがあります。手厚いサポートが必要となり、結果的に田中課長自身のマネジメント工数を大きく増加させてしまう可能性があります。成長機会としては良いものの、この重要度のプロジェクトではもう少し経験値のあるメンバーへのデリゲーションが望ましいでしょう。
したがって、鈴木へのデリゲーションは、組織改編後の新たな組織体制における人員配置の最適化、新メンバーの早期戦力化、そして若手育成という複数の目標を同時に達成するための最も効果的なアプローチと言えます。
重要度：高 ／ 緊急度：低
この案件は、以下のマトリクスに位置づけられます。
- 重要度：高
- 「新規事業推進プロジェクト」は、会社の将来的な競争力を左右する可能性のある重要な取り組みです。フェーズ1とはいえ、その初期段階の人選はプロジェクトの成否に直結するため、非常に重要度が高いと判断できます。
- 緊急度：低
- 部長からの指示では「週明けの月曜日午前中までに報告」とあります。これは、本日中に具体的な作業を開始する必要があるわけではなく、冷静に人選を検討し、方針を立てる時間があることを意味します。そのため、緊急度は低いと判断できます。
したがって、この案件は「重要度：高、緊急度：低」のカテゴリーに分類されます。この種のタスクは、緊急ではないが将来のために計画的に取り組むべき「戦略的タスク」であり、安易に放置せず、しかし慌てずに最善の解決策を検討することが求められます。
管理職として組織改編や人員配置、そしてデリゲーションの課題に直面した際、以下のマインドセットと行動原則が評価されやすい傾向にあります。
- １．全体最適な視点を持つ：
- 目先の業務処理だけでなく、長期的な視点から「誰に何を任せるか」を考えることが重要です。個々のメンバーのスキルアップ、キャリアパス、モチベーション向上を考慮し、課全体のパフォーマンス向上に繋がる配置を意識しましょう。
- ２．デリゲーションの目的を明確にする：
- 「業務負荷の分散」だけでなく、「メンバーの育成」「新しい役割への適応促進」「リーダーシップ開発」など、デリゲーションの多面的な目的を理解し、それに合致した人選を行うことが求められます。特に若手や新任者には、少しストレッチした役割を与えることで成長を促す機会となります。
- ３．適切なサポート体制を構築する：
- 権限委譲は丸投げではありません。任せた後も、進捗状況の確認、必要な情報提供、困った時の相談役としての役割を果たすことが管理職の責任です。特に、経験の浅いメンバーに任せる場合は、定期的なフィードバックとコーチングが不可欠です。
- ４．情報収集と状況判断を冷静に行う：
- 本ケースのように、新体制下ではメンバーの能力、経験、意欲、そして現在の業務負荷を正確に把握することが肝要です。限られた情報の中で、冷静に優先順位をつけ、最適な意思決定を行う能力が試されます。
アセスメント試験では、単に業務を「こなす」だけでなく、マネジメント職として「組織を動かし、人を育てる」という視点での判断が加点対象となります。
