あなたは、食品メーカー「株式会社ウェルネスフーズ」のマーケティング部に新設された「EC推進課」の課長です。本日、あなたは別件の打ち合わせで終日外出しており、夕方17時にようやく自席に戻りました。残業は原則禁止のため、18時には退社しなくてはなりません。
PCを開くと、いくつか未処理の案件が溜まっています。あなたは、まず以下のメールに目を通しました。
【あなたの状況】
- 役職：マーケティング部 EC推進課 課長
- 部下：5名
- 現在時刻：月曜日の17:00
- 退社時刻：18:00
- その他：部下の佐藤さんは、入社3年目の若手エースで、現在進行中の大規模プロジェクト「新ブランドECサイト立ち上げ」の主担当です。
差出人: 佐藤 健太 <k.sato@wellnessfoods.co.jp>
日時: 20XX年10月23日(月) 15:30
件名: 【ご相談】今後のキャリアについて
〇〇課長
お疲れ様です。
EC推進課の佐藤です。
突然のご連絡で大変申し訳ございません。
一身上の都合により、来月末（11月30日）をもちまして退職させていただきたく、ご連絡いたしました。
これまで多くのチャンスをいただき、大変感謝しております。
担当しております「新ブランドECサイト立ち上げ」の件につきましては、後任の方にしっかりと引き継ぎを行い、極力ご迷惑をおかけしないよう努める所存です。
詳細につきましては、別途お時間をいただけますと幸いです。
取り急ぎ、メールにて失礼いたします。
佐藤 健太
回答と解説を見る
正解：A
選択肢Aがベストです。
選択肢Aがベスト
このケースでの管理職としての最優先事項は、「事実確認と本人の意思の把握」です。佐藤さんはチームのエースであり、彼の退職は組織にとって大きな損失です。メールだけでは真の退職理由や、慰留の可能性がどの程度あるのか全く分かりません。まずは当事者である佐藤さんと直接対話し、背景を理解しようと努めることが初動として最も適切です。
【各選択肢の評価】
- A（ベスト）: 傾聴の姿勢を示し、本人の気持ちに寄り添うことで、信頼関係を維持できます。仮に退職の意思が固くても、円満な退職とスムーズな引き継ぎにつながります。また、もし会社に対する不満や誤解が原因であれば、解決策を提示して慰留できる可能性も残されています。
- B（不適切）: 本人の気持ちを無視して、いきなり業務の引き継ぎの話を進めるのは非常にドライな対応です。佐藤さんのモチベーションを著しく低下させ、周囲のメンバーにも「この会社は社員を大切にしない」というネガティブな印象を与えかねません。
- C（次善手だがベストではない）: 上司への報告は必要ですが、それはあくまで本人との面談後、状況をある程度把握してからでも遅くありません。部下からの重要な申し出に対して、まず上司の指示を仰ぐという行動は、主体性の欠如や問題解決からの逃避と見なされる可能性があります。課長として、まずは自分で状況を把握し、対応方針の案を持って上司に相談するのが望ましい姿です。
重要度：高 ／ 緊急度：高
この案件は「重要度：高」「緊急度：高」に位置づけられます。
- 重要度（高）:
- 若手エースの退職は、チームの生産性低下に直結します。
- 進行中の大規模プロジェクトへの影響が甚大です。
- 彼の退職が他のメンバーの士気や連鎖退職に繋がるリスクがあります。
- 採用・育成コストを考えると、人材の流出は大きな経営課題です。
- 緊急度（高）:
- 退職希望日まで約1ヶ月しかなく、引き継ぎや後任の確保に十分な時間があるとは言えません。
- 本人の意思が固まる前に対応することで、慰留の可能性が残されているかもしれません。
- 放置すれば、本人の中で退職が既成事実化し、対応が後手に回ってしまいます。
したがって、他の業務を一旦保留してでも、本日中に最初のアクション（本人との面談設定など）を起こすべき最優先案件です。
管理職として部下の突然の退職申し出に直面した際は、冷静かつ誠実な対応が求められます。アセスメント試験では、以下の視点が評価されます。
1. 傾聴と共感の姿勢
最初に取るべき行動は、部下の話に真摯に耳を傾けることです。感情的に引き止めたり、一方的に会社の都合を押し付けたりするのは逆効果です。まずは「なぜそう考えたのか」という背景を丁寧にヒアリングし、共感の姿勢を示すことが信頼関係の維持に繋がります。
2. 当事者意識を持つ
問題をすぐに上司に丸投げするのではなく、まずは課長として自分が責任を持って対応するという当事者意識が重要です。「自分なりに状況を把握し、対応案を考えた上で上司に相談する」というプロセスが評価されます。
3. 組織的視点で考える
個人の退職を「個人的な問題」で終わらせず、「組織の問題」として捉える視点も大切です。退職理由が職場環境や制度にある場合、それは他のメンバーにも共通する課題かもしれません。円満な退職交渉と並行して、原因を分析し、組織改善や再発防止につなげる意識を持つことが、より高い評価に繋がります。
