【部署間対立Lv3】営業部と開発部の対立！新機能リリース問題

正解：A

選択肢Aがベストです。

選択肢Aがベスト

この問題は、二つの部署の主張が真っ向から対立している典型的な利害調整案件です。管理職として最も重要なのは、どちらか一方の意見に偏ることなく、客観的な事実に基づいて全社最適の判断を下すことです。

• 情報収集の優先: あなたは着任1ヶ月であり、この問題の背景や過去の経緯、両部署の内部事情（例：開発部の疲弊度、営業担当の交渉状況など）を正確に把握していません。山本部長のメールは一方の主張に過ぎず、この情報だけで行動を起こすのは極めて危険です。選択肢Aは、まず事実確認（ファクトベースでの判断）をしようという姿勢であり、マネジメントの基本に忠実です。
• 中立的な立場とプロセス: 営業企画部は、特定部署の利益代弁者ではなく、両者の間に立ち、事業全体の成功を考えるべきポジションです。選択肢Aのように、まず双方から話を聞くというプロセスを踏むことで、中立性を示し、両部署からの信頼を得ることができます。いきなりAやCの行動を取ると、「営業（または開発）の言いなりだ」と見なされ、その後の協力が得られなくなる可能性があります。
• 時間管理と期待値コントロール: 「至急」案件に対し、思考停止で即時行動するのではなく、「本日中に連絡します」と期限を切って返信することで、相手の期待値をコントロールしつつ、冷静に状況を整理・判断する時間を確保しています。これも重要なマネジメントスキルです。

選択肢Bは営業部の御用聞きになるだけで根本解決にならず、開発部の反発を招きさらなる問題（品質低下、メンバーの離職など）を引き起こすリスクがあります。選択肢Cは、まだ事実確認が不十分な段階で営業部の要求を退けており、大型契約を失うリスクを安易に受け入れすぎです。まずは客観的な情報を集め、その上で代替案も含めた解決策を探るのが管理職としての正しいアプローチです。

部署間の対立・利害調整は、管理職が直面する最も困難かつ重要なテーマの一つです。アセスメント試験では、以下の視点が評価されます。

1. 全社最適の視点を持つ:
   自分の部署や、声の大きい部署の意見に流されるのではなく、「会社全体にとって何が最善か？」という視点から物事を判断する姿勢が不可欠です。常に一段高い視座から問題を俯瞰しましょう。
2. 事実（ファクト）と感情を切り分ける:
   対立する部署の主張には、それぞれの立場からの「意見」や「感情」が多く含まれます。まずは客観的なデータや事実（開発の工数見積もり、営業の具体的な交渉記録など）を収集し、それに基づいて判断の土台を築くことが重要です。
3. プロセスをデザインする:
   対立を解決するためには、適切な「場」と「手順」を設定する能力（プロセスデザイン能力）が求められます。当事者同士をいきなり同席させるのではなく、個別のヒアリング→事実の整理→論点の明確化→関係者会議でのすり合わせ、といったように、解決までのプロセスを設計し、主導する力が評価されます。
4. Win-Winの着地点を探る:
   ゼロサムゲーム（どちらかが勝ち、どちらかが負ける）に持ち込んではいけません。双方の要求の背景にある「真の目的」を理解し、両者が納得できる第三の案や代替案を提示することで、Win-Winの解決策を模索する創造的な姿勢が高く評価されます。