あなたは、大手食品メーカー「アジワイフーズ株式会社」の商品企画部に所属する新任課長です。着任してまだ1週間しか経っていません。
現在、あなたの課では、年末商戦の目玉となる新商品「うまみリッチ・デミグラスソース」の発売準備を進めています。しかし、商品のコアとなる「特殊な低温熟成製法」を巡って、生産管理部と営業部との間で見解が対立し、プロジェクトが停滞しかけています。
直属の上司である高橋部長は海外出張中で、明日まで連絡がつきません。あなたは本日中にこの問題に対する方針を決定し、関係者に対応する必要があります。
【あなたの立場】
・組織名: アジワイフーズ株式会社 商品企画部 企画第一課
・役職: 課長（あなた）
・状況: 部長は出張中で不在。本日中の判断が求められている。
・制限時間: 4分
差出人: 生産管理部 生産技術課 課長 鈴木 一郎
宛先: 商品企画部 企画第一課 課長（あなた）
CC: 営業本部 国内営業第一部 部長 佐藤 健司、商品企画部 部長 高橋 誠
日時: 20XX年10月26日 10:15
件名: 【至急・要判断】新商品「うまみリッチ・デミグラスソース」の生産仕様について
商品企画部の新任課長様
いつもお世話になっております。生産管理部の鈴木です。
表題の件、緊急でご相談がありメールいたしました。
ご企画いただいている新商品「うまみリッチ・デミグラスソース」の生産仕様について、企画書で指定されている「特殊な低温熟成製法」ですが、弊社の既存の生産ラインでは対応が極めて困難であることが判明しました。
この製法を導入するには、約3,000万円の追加設備投資（CAPEX）と、生産リードタイムが現状の1.5倍に伸びることが見込まれます。これにより、当初計画していた製造原価を大幅に上回り、営業部が目標とする販売価格での提供は不可能となります。
先ほど営業の佐藤部長からも、「年末商戦に間に合わない上に価格が上がるのでは話にならない」と強い懸念の連絡を受けております。
つきましては、生産の観点から、この特殊製法を断念し、既存ラインで対応可能な標準的な製法に変更することを強く提案いたします。品質へのこだわりは理解しますが、安定供給とコスト遵守もメーカーとしての責務です。
高橋部長がご不在の中、大変恐縮ですが、本日中に企画部としての方針をご回答いただけますよう、よろしくお願いいたします。
生産管理部 生産技術課
課長 鈴木 一郎
回答と解説を見る
正解：B
選択肢Bがベストです。
選択肢Bがベスト
この状況で最も重要なのは、一部門の視点だけで判断を下すのではなく、関係者全員で事実を共有し、全社的な最適解を模索するプロセスを開始することです。新任課長として、独断や一方的な要求はさらなる対立を生むだけです。
- 1. 問題の多面的な把握: 生産部は「コスト・納期」、企画部は「品質・独自性」、営業部は「価格・販売機会」と、それぞれ異なる視点と責任を持っています。Bの行動は、これらの異なる視点を一堂に会させ、問題の全体像を正確に把握するための第一歩として最適です。
- 2. 当事者意識の醸成: 関係者を集めて議論することで、この問題が「企画部のわがまま」や「生産部の怠慢」ではなく、「全部署で乗り越えるべき会社の課題」であるという共通認識を醸成できます。
- 3. 対立から協調へ: Aのように安易に妥協すれば企画部の士気は下がり、Cのように強硬な態度を取れば部署間の溝は深まるばかりです。Cは、対立構造から「どうすれば実現できるか」という協調的な問題解決のテーブルにつかせるための、最も建設的なアプローチです。管理職には、このようなファシリテーション能力が求められます。
ミーティングを設定する際は、目的（課題の共有と解決策の方向性模索）を明確にし、感情的な非難の場にならないよう進行することが重要です。この初動が、プロジェクトの成否を大きく左右します。
重要度：高 ／ 緊急度：高
重要度：高
この案件は、年末商戦の主力商品の成否に直結しており、会社の売上目標達成に大きく影響します。また、ここで下す判断は、商品企画部、生産管理部、営業部という主要部門間の今後の関係性にも影響を及ぼすため、組織マネジメントの観点からも極めて重要です。
緊急度：高
メール本文に「至急・要判断」「本日中に方針を」と明記されており、相手も回答を待っている状態です。生産計画や営業戦略の策定がストップしてしまうため、迅速な対応が求められます。放置すればするほど、各部署の不信感が増大し、解決が困難になります。
部署間の対立や利害調整は、管理職が日常的に直面する重要な業務です。このような場面では、以下のマインドセットと行動が評価されます。
- 1. 全社最適の視点を持つ: 自分の部署の都合や論理だけを主張するのではなく、「会社全体にとって何がベストか？」という一段高い視点から物事を考える姿勢が不可欠です。
- 2. 事実ベースで話す: 「コストが合わない」「品質が落ちる」といった主張の裏付けとなるデータ（試算、市場調査、競合情報など）を準備し、客観的な事実に基づいて議論を進めることが、感情的な対立を避ける鍵です。
- 3.「敵」ではなく「パートナー」と捉える: 他部署を説得すべき相手（敵）と見るのではなく、同じ目標（会社の成長）を目指すパートナーと捉え、敬意をもって接し、協力して解決策を探る姿勢を示しましょう。
- 4. 代替案を用意する: 自分の要求を一方的に通そうとするのではなく、「A案がダメならC案はどうか？」「コストを抑えるために、ここの仕様を少し変更できないか？」など、複数の代替案や落としどころを事前に準備しておくことで、交渉を建設的に進めることができます。
