あなたは、IT企業「ネクストビジョン・ソリューションズ株式会社」のシステム開発第二部・ソリューション開発課の課長に本日付で着任しました。
前任の課長が急な体調不良で長期休職に入ったための、緊急の就任です。業務の引き継ぎはほとんどできていません。
あなたの課では現在、最重要クライアントである大手製造業「グローバル・マニュファクチャリング社」向けの新しい生産管理システム（コードネーム：プロジェクト・フロンティア）の開発が大詰めを迎えています。
今日は金曜日の午後3時。来週の金曜日には、プロジェクトの重要な中間マイルストーンである「プロトタイプ版の納品」が控えています。
あなたが着任の挨拶メールを部署内に送ったところ、このプロジェクトのリーダーを務める中堅社員の田中さんから、以下のメールが返信されてきました。
【制限時間】
4分以内にこのメールへの対応方針を決定し、次のアクションを起こしてください。
差出人: 田中 誠 <m-tanaka@nextvision.co.jp>
日時: 20XX年10月27日(金) 15:05
件名: Re: ソリューション開発課に着任しました 佐藤です
佐藤課長
お疲れ様です。ソリューション開発課の田中です。
この度はご着任おめでとうございます。これからどうぞよろしくお願いいたします。
早速で恐縮ですが、ご担当いただく「プロジェクト・フロンティア」の進捗状況についてご報告いたします。
現在、来週金曜のプロトタイプ納品に向け、チーム一丸となって開発を進めております。
全体の進捗としては概ね計画通りですが、一部のコア機能（在庫連携モジュール）の実装において、想定外の技術的課題が発生しており、一部のメンバーにやや負荷が集中している状況です。
また、品質保証部から要求されているテスト項目について、先日追加された仕様変更への解釈に齟齬があるようで、現在担当者間で調整を進めております。
いくつか細かい課題はございますが、いずれも現場レベルで対応可能な範囲と考えております。必ず納期は遵守いたしますので、ご安心いただければと存じます。
まずはご報告まで。
引き続きよろしくお願いいたします。
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システム開発第二部 ソリューション開発課
田中 誠
内線: 1234
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回答と解説を見る
正解：B
選択肢Bがベストです。
選択肢Bがベスト
この選択肢が最も優れている理由は、①事実ベースでの迅速な状況把握、②個人ではなく組織での問題解決、③新任管理職としてのリーダーシップ発揮、という3つの観点を満たしているからです。
- 事実ベースの状況把握: 田中さんのメールは「大丈夫」と言いつつも、危険な兆候（技術課題、他部署との連携不備、負荷の集中）が複数含まれています。これを鵜呑みにせず、まずは客観的な事実（何が、どの程度遅れているのか）を当事者から直接ヒアリングする場を設けている点が評価できます。時間を「15分」と区切ることで、相手の負担を減らしつつ、要点を整理して報告させる効果も期待できます。
- 組織での問題解決: 問題を田中さん一人に押し付けるのではなく、週明けに関係者（品質保証部含む）を正式に集めることで、「これは課、ひいては部全体で解決すべき問題である」というメッセージを発信できます。これにより、田中さんの心理的負担を軽減すると同時に、他部署との協力体制を再構築するきっかけを作ることができます。
- リーダーシップの発揮: 場当たり的な指示（選択肢C）や丸投げ（選択肢A）ではなく、冷静に状況を分析し、適切なプロセスを経て問題解決を図ろうとする姿勢は、着任したばかりの課長に対する部下の信頼感を醸成します。
選択肢Cは、一見すると迅速な対応に見えますが、新任課長が詳細も分からぬまま現場に介入するのは、かえって混乱を招くリスクがあります（マイクロマネジメント）。また、PLの主体性を削ぎかねません。
選択肢Aは、報告を鵜呑みにし、マネージャーとしての状況把握とリスク管理の責任を放棄しており、論外です。
重要度：高 ／ 緊急度：高
【重要度：高】
最重要クライアント向けのプロジェクトであり、その成否は部署の評価、さらには会社の業績に直結します。特に中間マイルストーンの遅延は、最終的な納期遅延に繋がりやすく、クライアントとの信頼関係を著しく損なう可能性があります。新任課長としての最初の試金石でもあり、ここで的確な対応が取れるかは極めて重要です。
【緊急度：高】
納期まで実質5営業日しか残されていません。メールの文面から、問題がすでに顕在化しつつあり、放置すれば状況が悪化することは明らかです。金曜日の午後である現在、今日中に対策の初動を取らなければ、週明けの対応が後手に回り、致命的な遅延に繋がる危険性が非常に高いです。
管理職として納期遅延や進捗遅れの問題に直面した際、パニックにならず、冷静かつ構造的に対処することが求められます。
マインドセット
- 「大丈夫です」を疑う: メンバーからの「大丈夫です」「問題ありません」という報告は、多くの場合「自分（達）でなんとかしますので、介入しないでください」というサインか、あるいは単なる希望的観測です。管理職は、こうした報告の裏にある客観的な事実（ファクト）を確認する責任があります。
- 犯人探しをしない:「なぜ遅れたんだ！」と個人を追及しても、萎縮を招くだけで何も解決しません。「どうすればリカバリーできるか」「なぜこの問題が起きたのか（再発防止）」という未来志向・仕組み志向で議論をリードすることが重要です。
- 一人で抱え込まない: 課長はプレイヤーではありません。問題を一人で解決しようとせず、部下、上司、関係部署など、組織の力を最大限に活用して解決にあたるのが管理職の役割です。適切にエスカレーション（上司への報告）することも重要な責務です。
アセスメントで評価される行動原則
- 状況把握 (Situation Assessment): まずは推測や伝聞ではなく、当事者から直接、客観的な事実をヒアリングする。
- 問題の構造化 (Problem Structuring): なぜ遅延が発生しているのか？「技術的な問題」「リソースの問題」「コミュニケーションの問題」「仕様の問題」など、原因を構造的に整理・特定する。
- 対策の具体化と役割分担 (Action Plan & Delegation): 誰が、いつまでに、何をするのかを具体的に決め、関係者に役割を割り振る。
- 進捗の確認 (Monitoring): 立てた計画がその通りに進んでいるか、定期的に進捗を確認する仕組み（例：朝会での5分報告）を導入する。
