あなたはアルテミス・テクノロジーズ株式会社 営業推進部 課長です。先日、競合のオリオン・システムズ社との合併が完了し、当社の製品ポートフォリオは大幅に拡大、それに伴い営業目標も飛躍的に上方修正されました。あなたの部署である営業推進部は、新製品の市場投入戦略から既存製品のプロモーションまで、これまで以上に多岐にわたる業務を抱えています。
現在のチームは、ベテランの田中主任と、入社5年目の若手エースである佐藤社員、そして数名のメンバーで構成されています。田中主任は長年の経験で多くの重要案件を抱えていますが、最近、残業が増え、心なしか疲労の色が見えることがあります。一方、佐藤社員は着実に成長しており、より責任ある仕事への意欲も見せています。
あなたは今、重要な会議の直前で、手元の未読メールに目を通す時間しかありません。この状況で、送られてきたメールに対し、3分以内に方針を決定し、対応策を立案してください。
差出人: 営業推進部 部長 伊藤 健太
宛先: 営業推進部 課長 [あなたの名前]
日時: 20XX年7月15日 09:30
件名: 田中主任の業務負荷と佐藤社員の育成について
課長、お疲れ様です。
先日、社内システムでの勤務時間レポートを確認しました。田中主任の残業時間が、この数ヶ月間、恒常的に高止まりしているのが気になっています。彼には新規事業Aの立ち上げ推進、主要取引先X社との交渉、部門内のナレッジ共有システム構築など、多くの重要業務を任せていますが、さすがに負担が大きいのかもしれません。彼の貢献は計り知れませんが、このままではパフォーマンス低下や健康面でのリスクが懸念されます。
一方で、佐藤社員ですが、最近の企画提案や業務遂行能力は目覚ましく、社内外からの評価も非常に高いです。先日、彼とランチをした際、「もっと責任のある仕事にも挑戦したい」と前向きな意欲を見せていました。彼には今後のリーダー候補として、早期に育成プログラムを検討していく必要があると感じています。
つきましては、この状況を踏まえ、
１．田中主任の業務負荷軽減策
２．佐藤社員への新たな役割付与と育成計画
について、課長としての方針を検討し、近いうちに私に提案してもらえないでしょうか。今後の部門運営における重要な課題だと認識しています。
お忙しいところ恐縮ですが、よろしくお願いいたします。
伊藤 健太
回答と解説を見る
正解：B
選択肢Bがベストです。
選択肢Bがベストです。
- マネジメント原則との整合性：
部長からのメールは、単なる現状報告ではなく、「課長としての方針検討と提案」を求めています。選択肢Bは、この期待に応え、具体的かつ実行可能な方針を提示するものです。
1. プロアクティブなデリゲーション： 田中主任の業務負荷軽減を、単なる雑務の分散ではなく、佐藤社員への権限委譲という形で解決しようとしています。これは、単に負担を減らすだけでなく、業務の効率化と組織全体の能力向上に貢献します。
2. 戦略的な人材育成： 佐藤社員の意欲と能力を早期に認識し、具体的な育成計画（デリゲーションとOJT）に繋げています。将来のリーダー候補を育てるという長期的な視点が含まれており、部門の持続的成長に不可欠な視点です。
3. リスクマネジメントと円滑な移行： 田中主任へのヒアリングを通じて、彼の意見を尊重し、最適なデリゲーション内容を決定しようとしています。また、田中主任からのOJTを前提とすることで、業務品質の維持と佐藤社員の成長支援を両立させ、移行に伴うリスクを低減しています。
他の選択肢の課題：
- 選択肢A： 田中主任の業務負荷軽減にはなりますが、あくまで一時的かつ部分的な対処に過ぎず、戦略的なデリゲーションや佐藤社員の育成という課題への本質的な解決策にはなりません。佐藤社員の成長意欲を活かせず、機会損失にも繋がりかねません。
- 選択肢C： 問題の重要性は認識しているものの、課長自身の判断と行動を伴わず、意思決定を部長に委ねています。管理職には、限られた情報の中でも自らの仮説に基づいた方針を立て、上司に提案する役割が求められます。この選択肢では、その役割を果たしているとは言えません。
重要度：高 ／ 緊急度：低
この案件は、重要度：高、緊急度：低 と位置づけられます。
- 重要度：高
田中主任の業務負荷は、彼の健康やパフォーマンス低下だけでなく、部門全体の生産性や士気にも影響を与えます。また、佐藤社員の育成は、将来の部門運営を担う人材を確保する上で極めて戦略的な課題です。合併後の新体制下で、持続的な組織成長を実現するためには、これらの人材・組織課題への対処は喫緊ではないものの、非常に重要です。 - 緊急度：低
田中主任の残業は「恒常的に高止まり」しているものの、「今すぐ業務が滞る」といった差し迫った状況は示唆されていません。また、佐藤社員の育成も中長期的な視点が必要です。部長からの依頼も「方針を検討し、提案」とされており、即座に手を打つ必要があるというよりは、じっくりと戦略を練る時間があることを示唆しています。そのため、緊急性は「低」と判断するのが適切です。
管理職として組織改編・人員配置（デリゲーション）の案件に直面した際、以下のマインドセットや行動原則を持つことが、アセスメント試験で高く評価されます。
- １．全体最適の視点を持つ： 個人（田中主任の負荷、佐藤社員の成長）の課題と同時に、部門全体の生産性、将来のリーダー育成、組織文化への影響など、多角的な視点から解決策を検討しましょう。部分的な対処で終わらせず、持続可能な解決を目指すことが重要です。
- ２．デリゲーションを戦略的に捉える： デリゲーションは単なる「業務の丸投げ」ではありません。部下の成長機会として捉え、権限と責任を明確に与えることで、部下のモチベーション向上と能力開発を促します。同時に、委譲された業務の成果に対する最終責任は自身にあることを認識し、適切なサポート体制を構築することも忘れてはなりません。
- ３． proactiveな情報収集とコミュニケーション： 状況設定のメールだけでなく、関係者（田中主任、佐藤社員）との直接の対話を通じて、彼らの現状や意向を深く理解しようとする姿勢は非常に重要です。これにより、より的確で納得感のある解決策を導き出すことができます。
- ４．リスク管理と成長支援のバランス： 新しい役割を付与する際は、部下が成功できるよう、必要なリソース、情報、そして上司（または経験豊富な同僚）からのOJTやフィードバックの機会を確保する計画も盛り込みましょう。これはデリゲーションに伴うリスクを低減し、部下の成長を確実にします。
- ５．「考える」だけでなく「行動計画」まで示す： 部長への報告や提案では、「どうすべきか」だけでなく、「いつまでに、誰が、どのように動くか」という具体的な行動計画まで提示できると、実践的なマネジメント能力を高く評価されます。
