あなたは株式会社イノベーション・リンク 新規事業開発部 第一課 課長です。
あなたのチームは、3ヶ月後のローンチを目標とする次世代AIサービス「ブレインクラウド」の開発が最終段階を迎えており、連日残業が続く状況です。
チームメンバーはあなた（課長）の他、技術面・顧客折衝能力ともに高く、プロジェクトの要である主任の神谷 優子、そして若手メンバーの田中 翔、鈴木 恵の計4名です。
本日月曜の朝、あなたは出社し、未読メールを確認しました。すると、最も頼りにしている神谷主任からのメールに目が留まりました。
あなたの直属の上司である部長は現在海外出張中で、緊急の連絡以外はつきにくい状況です。あなたは、この状況に対し、1時間以内に初期対応の方針を決定し、指示を出す必要があります。
From: 神谷 優子 <kamiya.yuko@innovationlink.jp>
To: [あなたの氏名]
Cc:
Subject: 【重要】退職のご意向について（神谷優子）
Date: 20XX年10月28日（月）午前9:05
課長、
平素より大変お世話になっております。
突然のご連絡で恐縮ですが、一身上の都合により、来る20XX年1月31日をもって株式会社イノベーション・リンクを退職させていただきたく、ご相談申し上げます。
本来であればもう少し早くお伝えすべきでしたが、熟考の結果、この度決意いたしました。現在担当させていただいております「ブレインクラウド」プロジェクトの最終調整段階で大変恐縮ですが、残りの期間、引継ぎには誠心誠意努めさせていただきます。
つきましては、一度お時間をいただき、詳細についてお話させて頂きたく存じます。
お忙しいところ恐縮ですが、何卒よろしくお願い申し上げます。
神谷優子
回答と解説を見る
正解：B
選択肢Bがベストです。
選択肢Bが最も適切である。
神谷主任からの突然の退職申し出は、プロジェクトの遂行、チームの士気、そしてあなた自身のマネジメント能力が問われる非常に重要な局面です。この状況において、最優先すべきは本人との直接的な対話を通じて、真意を深く理解し、解決策を探ることにあります。
- 最優先は神谷主任との直接対話: 突然の退職申し出は、表面的な理由の裏に深刻な問題を抱えている場合が少なくありません。まず主任と1対1で、退職の真意、懸念、不満などを深く傾聴し、解決策を探る姿勢を示すことが極めて重要です。ここで感情的に対応せず、冷静かつ共感的に接することで、状況が好転し、引き止めに成功する可能性を残します。
- プロジェクトへの影響を冷静に分析し、対話中に確認: 面談では、プロジェクトへの影響を懸念していることを伝えつつ、主任が残りの期間でどのように引継ぎを考えているか、具体的な計画を共有してもらうことが肝要です。これにより、主任の責任感を刺激しつつ、現実的な引継ぎ計画の基盤を作ることができます。
- 人事部への早期共有: 引き止めが成功しない場合も想定し、退職の意向が示された時点で人事部に状況を共有することは必須です。今後の手続き、社内規定、後任者選定のプロセスなどを確認し、対応をリードする体制を整えることで、法的な問題や手続き上の遅延を防ぎます。
- 部長への報告は、主任との対話後、人事部との連携状況を踏まえて行う: 部長は海外出張中で即座の指示が難しい状況です。まずは課長として自身の責任範囲で初動を完結させ、具体的な状況や自身の考え、次のアクションプランを明確にした上で報告することで、部長の負担を軽減し、より的確なアドバイスを引き出せるでしょう。
各選択肢の評価
- 選択肢Cが不適切な理由: 神谷主任の意向を十分に確認せずに、すぐにプロジェクトのタスク再配分を進めるのは拙速です。主任の貢献を軽視するメッセージと受け取られかねず、引き止めの可能性を完全に閉ざし、かえってチームの士気を下げるリスクがあります。
- 選択肢Aが不適切な理由: まずメンバーから情報収集しようとすると、情報が不正確であったり、憶測が広まったりする可能性があります。また、主任本人との対話が遅れることで、真意を汲み取る機会を失うリスクがあります。部長への報告も、具体的な状況把握が不十分な段階では、建設的な議論につながりにくいでしょう。
重要度：高 ／ 緊急度：高
重要度：高
神谷主任は「ブレインクラウド」プロジェクトの要であり、彼女の退職はプロジェクトの成功に直接的な危機をもたらします。また、彼女の退職は他のチームメンバーの士気やチーム全体の生産性にも影響を与えかねないため、組織運営上も極めて重要な問題です。
緊急度：高
退職の申し出は既にされており、放置すれば退職の意向が固まり、引き止めが困難になる可能性が高まります。3ヶ月後のローンチ目標に向けての最終調整段階であり、引継ぎや後任者選定には時間を要するため、即座の対応が求められます。迅速な情報収集と意思決定が、プロジェクトの遅延やチームへの悪影響を最小限に抑える鍵となります。
- 「危機」を「成長」の機会と捉える: 予期せぬ退職は確かに危機ですが、組織の問題点や改善点を発見する機会でもあります。冷静に状況を分析し、未来に繋げる視点を持つことが重要です。
- 「人」にフォーカスする: 業務の穴埋めだけでなく、退職を申し出た個人の背景、感情、そして残るチームメンバーの心情に配慮することが、管理職としての重要な役割です。
- 先読みと多角的視点: 最悪のシナリオ（退職回避不可）も想定しつつ、引き止めが成功した場合、失敗した場合、それぞれのリスクと対応策を事前に思考する準備が必要です。
アセスメント試験で加点されやすい行動原則
- 最速で直接対話: まず本人と1対1で、非難ではなく傾聴の姿勢で臨むことが極めて重要です。真の退職理由を引き出し、解決の可能性を探る機会を逃さないでください。この段階で感情的に引き止めるのではなく、あくまで「傾聴と共感」が重要です。
- 情報連携の適切性: 状況が不確かな段階での安易な情報拡散は避けつつ、人事部や直属の上司へは、適切なタイミングと内容で、客観的な事実と自身の対応方針を報告する。適切なステークホルダーへの適切な情報共有が求められます。
- リスクヘッジと代替案の検討: 面談と並行して、万が一引き止めが難しい場合のプロジェクトへの影響分析、業務の棚卸し、代替要員の検討、引継ぎ計画の素案作成など、次の手を考え始めることが、危機管理能力の高さを示します。
- チームへの配慮: 周囲への影響を最小限に抑えつつ、適切なタイミングでチームメンバーへの説明とケアを行う計画を持つ。不必要な不安を与えず、モチベーション維持に努める視点も重要です。
- 根本原因の追究と組織改善への提言: 一過性の問題として処理するだけでなく、なぜこの退職が起こったのか、組織として改善すべき点はないかという視点を持つことが、長期的な組織力向上に繋がることを理解していると評価されます。
