あなたは、大手総合素材メーカー「アース・マテリアルズ株式会社」で、最近新設された「全社DX推進室」の室長（課長職）に就任したばかりです。あなたのミッションは、各事業部に分散している生産管理・販売管理システムを統合する、全社横断の基幹システム刷新プロジェクトを成功させることです。
しかし、プロジェクトは開始早々、大きな壁にぶつかっています。社内の最大派閥であり、収益の柱である「化学素材事業部」と、急成長中で技術革新を牽引する「高機能フィルム事業部」との間で、計画の進め方を巡って意見が真っ二つに割れ、対立が先鋭化しているのです。
今日は月曜日。あなたは出社してPCを開きました。あなたの直属の上司である担当役員は、来週末まで海外出張中で連絡がつきにくい状況です。制限時間内に、以下に示されるメールへの対応方針を決定し、具体的なアクションプランを考えなければなりません。
差出人: 岩田 剛 (化学素材事業部長); 篠崎 恵 (高機能フィルム事業部長)
宛先: あなた (全社DX推進室長)
CC: 化学素材事業部 各位; 高機能フィルム事業部 各位; 経営企画部
日時: 20XX年10月30日(月) 9:15
件名: 【緊急・要回答】次期統合基幹システム導入計画の「全面的見直し」要求について
DX推進室長 殿
標題の件、化学素材事業部と高機能フィルム事業部の両事業部長として、現行の基幹システム刷新プロジェクト計画に対し、正式に「計画の全面的かつ抜本的な見直し」を要求いたします。
現状の計画は、あまりに現場の実態を無視した、机上の空論と言わざるを得ません。
【化学素材事業部 岩田部長より】
そもそも、年末の繁忙期にシステム移行に向けたデータクレンジングや並行稼働テストなど、現場にこれ以上の負荷を強いることは物理的に不可能です。当事業部の製造ラインは24時間稼働であり、ほんの数時間のシステム停止も許容できません。現行システムの安定稼働こそが当社の収益を支えているという現実を、DX推進室は理解しているのでしょうか。現行計画を強行するならば、当事業部はプロジェクトから完全に手を引かざるを得ません。
【高機能フィルム事業部 篠崎部長より】
一方で、これ以上の計画遅延は、当事業部の競争力を著しく損なうものです。新システムによるリアルタイムでの需給予測や品質データ連携は、グローバル市場で戦う上で不可欠な武器です。化学素材事業部の後ろ向きな姿勢は、全社の成長機会を奪う利己的な行動であり、断じて容認できません。当初のスケジュール通りにプロジェクトを推進できないのであれば、全社プロジェクトとしての意義が疑われます。
つきましては、来週月曜日に開催される経営会議までに、両事業部が完全に納得できる形での「修正計画案」を、DX推進室長であるあなたの責任においてご提示ください。
万が一、ご提示いただけない場合は、両事業部連名で、本プロジェクトの「白紙撤回」を上申する所存です。
以上、よろしくお願いいたします。
化学素材事業部長
岩田 剛
高機能フィルム事業部長
篠崎 恵
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正解：B
選択肢Bがベストです。
選択肢Bがベスト
この問題の核心は、相反する両者の要求のどちらかを選ぶことではなく、対立の根本原因を特定し、建設的な対話の場を設定することにあります。あなたは中立的な立場の調整役として、両者の「主張」の裏にある「利益」や「懸念」を深掘りする必要があります。
- なぜCが良いのか: CCで多くの関係者を巻き込んだメールでの応酬は、感情的な対立を激化させるだけです。まずは個別のヒアリング（1on1）を設定することで、岩田部長の「現場の負荷」や「安定稼働への不安」、篠崎部長の「競争力への焦り」といった、より具体的で本質的な課題を特定できます。この初動により、あなたは「どちらかの味方」ではなく「問題解決のパートナー」であるという姿勢を示すことができ、双方からの信頼を得る第一歩となります。この情報収集が、現実的な「修正計画案」を作成するための不可欠なプロセスです。
- なぜAがダメなのか: 化学素材事業部の要求を鵜呑みにすることは、DX推進室長としての職務放棄です。高機能フィルム事業部の不満を増大させ、プロジェクトの目的そのものを見失わせます。短期的な対立は避けられますが、長期的にはより大きな問題を引き起こします。
- なぜBがダメなのか: 篠崎部長に加担し、社内最大派閥である化学素材事業部を敵に回すのは、政治的にあまりに稚拙です。現場の協力なしにプロジェクトは成功し得ず、「机上の空論」という批判を自ら証明することになります。トップダウンに頼る姿勢は、あなたの調整能力の欠如を露呈するだけです。
したがって、まず事実と本音を収集するために個別対話から始めるBが、この複雑な状況を打開する唯一の現実的な一手と言えます。
重要度：高 ／ 緊急度：高
【重要度：高】
本案件は、会社の将来の競争力を左右する全社DXプロジェクトの根幹に関わる問題です。二大事業部が「プロジェクトの白紙撤回」をチラつかせていることからも、その重要性は計り知れません。プロジェクトが頓挫すれば、会社に与える損失は甚大であり、室長としてのあなたの責任問題にも直結します。経営会議の議題にもなっていることから、経営層の最重要関心事であることは明らかです。したがって、他のいかなる業務よりも優先して対応すべき案件です。
【緊急度：高】
「来週月曜日の経営会議まで」という明確な期限が設定されています。残された時間は1週間もありません。この期限内に両者が納得するレベルの「修正計画案」の方向性を示さなければ、事態はさらに悪化し、修復不可能な状況に陥る可能性があります。放置することは許されず、即時のアクションが求められます。
管理職として部署間の利害対立に直面した際は、以下のマインドセットと行動原則が極めて重要です。
- 「対立」を「健全な意見の相違」と捉える: 部署間の対立は、それぞれの組織がミッションを真剣に遂行しようとしている証拠でもあります。これを個人的な感情の問題と捉えず、組織をより良くするための健全なプロセスと認識することが第一歩です。
- 「Why（なぜ）」を5回繰り返す: 相手の「What（要求）」だけを聞くのではなく、「Why（なぜそう主張するのか）」を深掘りしましょう。「スケジュールを延期してほしい」という要求の裏には、「過去のシステム導入で現場が大混乱したトラウマがある」「代替要員を確保する目処が立たない」といった、解決可能な根本原因が隠れていることが多々あります。
- 土俵（議論の場）を自ら設定する: CC付きのメールや公開の会議で非難合戦が始まったら、すぐにそれを止めさせ、「この話は別途、関係者で集まって話しましょう」とオフラインの場（個別ヒアリングや少人数のワーキンググループなど）を設定するリーダーシップが求められます。感情的な応酬から、事実に基づいた冷静な議論へと場を移すことが重要です。
- 常に「全社最適」の視点に立ち返る: 対立が激化すると、当事者は自部署の利益（部分最適）しか見えなくなりがちです。あなたは常に「このプロジェクトは、そもそも会社全体にとってどのような価値があるのか？」という上位の目的に立ち返り、議論の拠り所として提示し続ける役割を担っています。
