あなたは、株式会社アークシステムズのデジタルソリューション事業部 第2開発課 課長、佐々木 啓太です。
御社は創業20年のITソリューション企業で、近年は新規事業としてAIを活用したデジタルソリューションに注力しています。その中核を担うのがあなたの所属するデジタルソリューション事業部です。
現在、事業部の命運を左右する基幹プロジェクト「Project Zenith（ゼニス）」の開発が佳境を迎えています。このプロジェクトは、主力顧客向けの次世代AIプラットフォーム構築を目指すもので、その成功は事業部の今後の成長戦略に不可欠です。しかし、今日、あなたは驚くべき情報に直面しました。
先日、事業部長から「Project Zenithの予算超過が深刻化しており、事業部全体が今期赤字に転落する可能性が高い。早急に抜本的なコスト削減策と、場合によっては組織再編も視野に入れた対応を検討せよ」との指示を受けていました。
あなたの課はProject Zenithの中核を担っており、今回の予算超過の主要因の一つと目されています。事業部長からのプレッシャーは尋常ではなく、あなたの部門への風当たりも強まっています。この状況を打開するため、あなたは制限時間5分の中で、未読メールの処理と、現状を打破するための最善のアクションを決定しなければなりません。
あなたの決断が、部門、ひいては事業部全体の未来を左右します。
差出人: 山口 悟 <yamaguchi.s@arcsystems.jp>
宛先: 佐々木 啓太 <sasaki.k@arcsystems.jp>
日時: YYYY/MM/DD 09:00
件名: 【至急】Project Zenith予算超過に関する今後の対応について
佐々木課長
お疲れ様です。山口です。
昨日も伝えた通り、Project Zenithの予算超過問題は極めて深刻です。本日朝の役員会議でもこの件が議題に上がり、事業部全体としての責任が問われました。このままでは、今期は事業部全体で過去に例を見ない大幅な赤字に転落することになります。
特に、貴課が担当するAIコアモジュールの開発遅延とそれに伴う外部委託費の増大が、予算超過の主要因として指摘されています。
つきましては、本日中に貴課としての具体的なコスト削減策、および人員配置の見直し案を文書で提出してください。提案内容は、単なる経費削減だけでなく、開発プロセスの抜本的な見直しや、不採算プロジェクトからの撤退、場合によっては人員整理も視野に入れた「事業部存続のための緊急措置」として、現実的かつ即効性のあるものであることを求めます。
今一度言いますが、これは事業部全体の存亡に関わる危機です。即座の対応を強く求めます。
以上、よろしくお願いいたします。
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山口 悟
株式会社アークシステムズ
デジタルソリューション事業部 事業部長
差出人: 森山 慎吾 <moriyama.s@arcsystems.jp>
宛先: 佐々木 啓太 <sasaki.k@arcsystems.jp>
日時: YYYY/MM/DD 09:05
件名: Project Zenith関連予算実績及び削減目標について
佐々木課長
経理部の森山です。山口事業部長からの指示を受け、Project Zenith関連の貴課の予算実績と、緊急の削減目標についてデータをお送りします。
添付のExcelファイルをご参照ください。（※実際には添付ファイルはありません）
現状の試算では、貴課において最低でも月間500万円のコスト削減が緊急に必要となります。内訳としては、以下の項目が主要なターゲットとなります。
- 外部委託費：現状月300万円→半減目標
- 残業代：現状月150万円→70%削減目標
- 新規設備投資：凍結
- 不急の業務出張費：凍結
特に外部委託費は、AIコアモジュール開発の遅延に伴い急増しており、早急な見直しが不可欠です。社内リソースでの代替や、契約見直しを強く推奨します。
来週開催される緊急事業部会議までに、貴課としての具体的な削減計画と実施時期を盛り込んだレポート提出をお願いします。
ご不明な点があればご連絡ください。
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森山 慎吾
株式会社アークシステムズ
経理部
差出人: 小川 雅人 <ogawa.m@arcsystems.jp>
宛先: 佐々木 啓太 <sasaki.k@arcsystems.jp>
日時: YYYY/MM/DD 09:10
件名: Zenithチームの状況についてご相談
佐々木課長
いつもお世話になっております。第2開発課の小川です。
昨日の事業部長からの緊急指示の件で、チームメンバーの間で不安が広がっています。特に「人員配置の見直し」や「緊急措置」といった言葉が独り歩きし、プロジェクトの士気が低下しているように感じます。
Project Zenithの開発自体は最終局面で非常にタイトなスケジュールになっており、メンバーは連日深夜まで頑張っています。この状況でさらにコスト削減や業務効率化を求められるとなると、彼らのモチベーション維持が非常に困難になります。
また、外部委託している〇〇社（AIアルゴリズム開発）のリソースを急に削減すると、現状の開発スピードを保つのは難しいかと思われます。社内での代替は可能かもしれませんが、それには追加で時間と教育コストが必要になります。
一度、課長からチーム全体に対して、今後の見通しや具体的な方針について説明していただく機会を設けていただけないでしょうか。皆、課長からの言葉を求めていると思います。
お忙しいところ恐縮ですが、ご検討いただけますと幸いです。
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小川 雅人
株式会社アークシステムズ
デジタルソリューション事業部 第2開発課 チームリーダー
回答と解説を見る
正解：C
選択肢Cがベストです。
選択肢Cがベストです。
この状況は「重要度：高」「緊急度：高」に位置づけられる深刻な危機であり、管理職として多角的な視点とバランスの取れた対応が求められます。選択肢Cは、以下の点で最も優れた行動と言えます。
- 状況の全体像把握と情報収集：
山口事業部長、経理部の森山氏、そして部下である小川チームリーダーからの情報を単独で処理せず、関係者全員から直接的に情報を収集しようとする姿勢が見られます。特に、事業部長への進捗報告と、他部門との連携可能性を探ることで、自部門だけの問題として抱え込まず、組織全体としての解決を模索している点が優れています。 - ステークホルダーマネジメント：
上層部には進捗を報告し、協力を要請する一方で、部下に対しては不安を軽減しつつ、協力を仰ぐためのコミュニケーションを図ることを試みています。これは、トップダウンの圧力と、現場の士気維持という相反する課題に対し、双方の視点を取り入れながらバランスを取ろうとする、優れた管理職の資質です。 - 段階的かつ現実的な問題解決アプローチ：
いきなり強硬な削減策に踏み切るのではなく、まずは即時実行可能かつ士気への影響が少ない項目から着手し、短期的な成果を出しつつ、より抜本的な課題については関係者と協議しながら進めるという、現実的なアプローチを取っています。これにより、組織への衝撃を最小限に抑えながら、着実に目標達成を目指すことができます。 - リーダーシップと全体最適の視点：
問題の責任を一人で抱え込んだり、部下に丸投げしたりするのではなく、自らが動き、関係者を巻き込みながら解決へと導こうとするリーダーシップを発揮しています。また、自部門の課題だけでなく、事業部全体の存続という全体最適の視点を持っていることが伺えます。
一方、選択肢Aは短期的な成果を追求するあまり、現場の士気を著しく低下させ、中長期的な組織運営に深刻な悪影響を及ぼすリスクが高いです。選択肢Bは部下の意見を尊重する姿勢は評価できますが、緊急性の高い状況において、スピード感に欠け、危機への対応としては不十分と言えます。
重要度：高 ／ 緊急度：高
重要度：高
プロジェクトの予算超過が事業部全体の今期赤字転落に直結しており、企業存続の危機に繋がりかねない極めて重要な問題です。上層部からのプレッシャーも強く、対処を誤れば自身の評価だけでなく、部門の存続自体が危ぶまれる可能性があります。
緊急度：高
事業部長から「本日中に具体的な削減策と人員配置の見直し案」の提出が求められており、経理部からは「来週の緊急事業部会議までに具体的な削減計画レポート」の提出が義務付けられています。また、部下の士気低下も既に始まっており、早急な対応が求められます。
この案件は、「重要度：高」「緊急度：高」のマトリクスに位置づけられ、即座に優先順位を上げて対応すべき事項です。緊急度の高いものから着手しつつ、重要度の高い根本的な解決策を並行して検討・実行していく必要があります。放置すればするほど、問題はさらに深刻化し、取り返しのつかない事態を招くリスクがあります。
管理職として予算超過やコスト削減の厳しい局面を迎えた際、アセスメント試験で高く評価される行動原則は以下の通りです。
1. 冷静な状況把握と情報収集：
感情的にならず、まず関係者（上層部、経理、部下、関連部署など）から正確な情報を収集し、問題の全体像と本質を理解することに努めましょう。数字だけでなく、人の感情や組織の状況も重要な情報源です。
2. 優先順位付けと意思決定：
「重要度」と「緊急度」のマトリクスを用いて、やるべきことを明確化します。全てを一度に解決しようとせず、まずは緊急性が高く、かつ自部門でコントロール可能な範囲で手を打ち、短期的な成果を出すことを目指しつつ、より抜本的な課題には時間をかけて対処する計画を立てましょう。
3. 多角的な視点と全体最適：
自部門の都合だけでなく、事業部全体、ひいては会社全体にとって何が最善かを考えます。短期的なコスト削減が長期的な成長や従業員のモチベーションを損なわないか、常にバランスを意識した判断が求められます。
4. 積極的なコミュニケーションとステークホルダーマネジメント：
上層部には現在の状況と今後の対応方針を適切に報告し、必要な支援や連携を求めます。部下に対しては、不安を払拭し、協力を促すために、透明性のある説明と対話を心がけましょう。一方的な指示だけでなく、彼らの意見を聞き、巻き込むことで、当事者意識を高めることができます。
5. リーダーシップの発揮：
問題から逃げず、自らが率先して行動し、困難な状況を打開しようとする姿勢が重要です。責任感を持ち、チームを正しい方向に導くための決断を下すことが求められます。
これらの行動原則は、単なる目の前の問題を解決するだけでなく、組織全体を巻き込み、未来を見据えた持続可能な解決へと導く、管理職に不可欠な能力を示します。
