あなたは、株式会社グローバルテックソリューションズ ITサービス部門 開発第二課の課長である「山田 健一」です。あなたの課は、社内システムの企画・開発・運用を担当しています。
現在、全社戦略の中核を担う「次世代顧客データ管理システム『コアパス』開発プロジェクト」の最終段階に入っています。このプロジェクトは、顧客満足度向上と営業効率化を目的とし、約1年前に開始されました。
今朝出社すると、あなたのデスクに、プロジェクト全体の予算管理を担当する経理部から緊急の未読メールが届いていました。そのメールは、プロジェクトの予算が大幅に超過していることを告げていました。このシステムは、あなたの課が主導し、営業部門、マーケティング部門と密接に連携しながら進められてきた重要案件です。
あなたは、これから始まる部長会議までの4分間で、この問題をどのように初動対応するかを決定しなければなりません。
制限時間：4分
差出人: 経理部 部長 河合 聡 (s.kawai@globaltech.co.jp)
日時: 20XX年6月10日（月）午前8:30
件名: 【緊急】「コアパス」プロジェクト予算超過に関するご報告と対応策検討のお願い
山田課長
いつもお世話になっております。経理部の河合です。
標記の件、「次世代顧客データ管理システム『コアパス』開発プロジェクト」の予算状況について、緊急でご報告とご相談がございます。
先日実施した中間監査の結果、現時点でのプロジェクト予算消化率が、残存期間を考慮すると当初予算を20%以上超過する見込みであることが判明いたしました。具体的には、プロジェクト完了までに約5,000万円の追加費用が発生する計算です。
主な超過要因としては、以下の点が挙げられます。
- 営業部門からの追加機能要請（UI/UX改善、他システム連携強化など）によるスコープ変更とそれに伴う開発工数増
- データ移行における既存システムとの互換性問題、セキュリティ要件強化に伴う技術的課題への対応
- 外部委託先の単価交渉の遅れと、急な仕様変更による追加作業費の発生
このままでは、当社の年間予算計画に深刻な影響を及ぼし、他部署の重要プロジェクトにもしわ寄せがいく可能性があります。残りの開発期間は約3ヶ月であり、最終リリース時期は厳守が求められています。
つきましては、山田課長がリーダーシップを発揮し、早急に以下の点について具体的な対応策をご検討いただけますでしょうか。
- 残りの期間で実現可能なコスト削減策の立案
- 追加機能の優先順位見直し、もしくは一部機能のフェーズ2以降への延期
- 関係部門（特に営業部、マーケティング部）との認識合わせと調整
つきましては、本日午後1時に開催される部長会議にて、この件について議題に上がることが確実です。会議までに、山田課長としての見解と初動対応方針をご提示いただきたく存じます。
大変恐縮ですが、早急なご対応をお願いいたします。
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株式会社グローバルテックソリューションズ
経理部 部長 河合 聡
内線: 1234
メール: s.kawai@globaltech.co.jp
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まず、緊急で課内会議を招集し、プロジェクトメンバーに対して予算超過の事実を伝え、徹底的なコスト削減策と追加機能の洗い出し、および今後の対応について指示を出す。同時に、経理部長には「課内で対応策を検討中であり、部長会議には具体的な案を持って臨む」と返信する。
プロジェクトの担当者である係長と主任をすぐに呼び出し、予算超過の具体的な内訳と原因、および追加機能要請の背景について詳細なヒアリングを行う。その上で、営業部門の担当部長へすぐに連絡を取り、追加機能の緊急度と必要性について再確認の場を設ける。
自身の判断で、追加機能のうち優先度の低いと判断されるものをリストアップし、一旦開発を停止する指示をプロジェクトチームに出す。そして、経理部長には「費用を抑えるため、一部機能を停止しました」と報告し、部長会議ではその対応を説明する方針で臨む。
回答と解説を見る
正解：B
選択肢Bがベストです。
選択肢Bがベストです。
管理職としてこの状況で最も求められるのは、正確な情報収集とステークホルダーへの適切な働きかけです。
選択肢Bは、まずプロジェクトの現場を最も理解している部下から詳細な情報を収集し、予算超過の真の原因と、追加機能要請の背景にあるビジネス上のニーズを把握しようとします。これにより、感情的な判断ではなく、事実に基づいた冷静な意思決定が可能になります。
さらに、問題の根本原因の一つである営業部門からの追加要請に対し、彼らの意見を直接聞く場を設けることで、一方的な責任転嫁ではなく、部門横断的な協力体制を築きながら解決策を探る姿勢を示します。これは、アセスメント試験で高く評価される「調整力」「交渉力」「リーダーシップ」を発揮する行動です。情報収集と関係者との事前調整を行うことで、部長会議においても説得力のある報告と提案が可能となり、建設的な議論をリードできます。
選択肢Aがベストではない理由：
課内会議の招集は重要ですが、事前に情報収集が不十分なままでは、議論が空回りしたり、具体的な指示が出せなかったりする可能性があります。また、経理部長への返信内容も、具体的な検討状況が不明確なため、先方に不安を与える可能性があります。
選択肢Cがベストではない理由：
自身の判断のみで追加機能の開発を停止することは、一見迅速な対応に見えますが、営業部門のビジネスニーズやプロジェクト全体の戦略的価値を考慮しない独断的な行動です。これにより、営業部門との関係性が悪化したり、必要な機能が失われることでシステム導入後の効果が半減したりするリスクがあります。また、根本原因の解決には繋がらず、場当たり的な対応と見なされる可能性が高いです。
重要度：高 ／ 緊急度：高
この案件は、「重要度：高」「緊急度：高」のマトリクスに位置づけられます。
- 重要度：高
- 「コアパス」プロジェクトは全社戦略の中核を担う重要案件であり、その成否は顧客満足度向上、営業効率化、ひいては企業の競争力に直結します。
- 予算超過は企業の年間予算計画に深刻な影響を与え、他部署の重要プロジェクトにもしわ寄せがいく可能性があります。これは会社全体の経営に影響を及ぼす問題です。
- 問題の解決には、部門横断的な調整や長期的な視点での戦略が必要とされます。
- 緊急度：高
- プロジェクトは最終段階に入っており、残りの開発期間はわずか3ヶ月です。時間が経過するほど、コスト超過額は増大し、修正が困難になります。
- 本日午後に部長会議が控えており、それまでに何らかの初動対応方針を提示する必要があります。対応が遅れれば、組織内での信頼を失うだけでなく、問題がさらに複雑化するリスクがあります。
- 経理部からの明確な要請があり、迅速な対応が求められています。
この「重要度：高、緊急度：高」の案件に対しては、最優先で対応し、根本的な解決と同時に緊急避難的な措置も検討する必要があります。情報収集を徹底し、関係者と連携しながら、迅速かつ質の高い意思決定が求められます。
管理職として、予算超過やコスト削減といった案件に直面した際には、以下のマインドセットと行動原則を持つことが、アセスメント試験での高評価に繋がります。
- 全体最適の視点を持つ： 自分の部署の利益だけでなく、会社全体の利益や中長期的な戦略、他部署への影響を常に考慮して意思決定を行いましょう。目先のコスト削減だけでなく、投資対効果や将来のリターンを見極める視点も重要です。
- 事実に基づいた情報収集と分析： 感情や憶測ではなく、具体的な数値やデータに基づいて状況を正確に把握しようと努めましょう。表面的な問題だけでなく、根本原因（Root Cause）を深掘りする姿勢が求められます。
- ステークホルダーマネジメント： 関係する部署や人物（経理部、営業部、プロジェクトメンバー、上司、外部委託先など）を早期に特定し、それぞれの立場や利害関係を理解した上で、積極的にコミュニケーションを取り、調整を図ることが不可欠です。一方的な指示ではなく、合意形成を目指す姿勢が重要です。
- 複数の選択肢とリスク評価： 一つの解決策に固執せず、複数の選択肢を検討し、それぞれのメリット・デメリット、リスクを評価しましょう。特に、短期的な効果と中長期的な影響の両面から評価することが重要です。
- 迅速かつ段階的な対応： 「重要度：高、緊急度：高」の案件では、まず迅速に状況把握と関係者への連絡、そして緊急避難的な措置を検討しつつ、並行して根本的な解決策の立案を進める「二段階アプローチ」が有効です。全てを完璧にしてから動くのではなく、まずはベストな初動を迅速に行うことが求められます。
アセスメント試験では、あなたが「組織の課題を自分ごとと捉え、主体的に解決に導こうとする意欲と能力があるか」が試されます。多角的な視点と論理的な思考で、リーダーシップを発揮する行動を示しましょう。
