あなたは、架空のIT企業である株式会社フロンティアテック ソリューション開発部 課長の「山田太郎」です。あなたの部署は、最先端の技術を活用したソリューション開発をミッションとしています。
本日午前中、本部長から緊急の連絡が入りました。弊社が推進する新規事業「スマートホーム連携サービス」の立ち上げが決定し、その初期フェーズとして既存サービスとの連携モジュール開発が急務とのことです。このプロジェクトは、会社の今後の成長を左右する非常に重要な位置づけにあり、来週中にはキックオフし、開発に着手したいという強い指示がありました。
本部長からは、「ソリューション開発部として、最適なチーム編成とリーダーの選定を任せる。既存業務との兼ね合いも考慮し、最も成果が出せる体制を早急に整えてくれ」という指示を受けています。
あなたの部下には以下の3名がいます。
- 佐藤 健太：技術力・リーダーシップは部署内トップクラス。最近完了した大規模プロジェクトのメイン担当で、現在は既存システムの改善業務を担当しており、多忙を極めている。
- 田中 美咲：新卒3年目。意欲は高いが、まだ経験は浅く、技術力も平均レベル。既存サービスの簡単な運用サポート業務を担当しており、比較的業務に余裕がある。新しい技術への興味は強い。
- 鈴木 啓介：中堅社員。特定の技術分野（データベース）には詳しいが、プロジェクト推進力や全体を見る力は平均的。現在は既存システムの安定稼働のための保守業務を担当しており、緊急性は低いが継続的な作業がある。
あなたは、本部長からの指示を受けた直後、未読メールのチェックに取り掛かります。手元の時計を見ると、あと3分で次の会議が始まる予定です。
From: 本部長 <honbucho@frontier-tech.co.jp>
To: あなたの課 <solution-dev-section@frontier-tech.co.jp>
Date: 20XX年5月22日(水) 10:00
Subject: 【緊急】新規事業プロジェクト始動と連携モジュール開発の人員選定について
山田課長、
お疲れ様です。先ほど口頭でもお伝えしましたが、改めてメールで指示します。
この度、全社を挙げて推進する新規事業「スマートホーム連携サービス」の立ち上げが正式に決定しました。このプロジェクトの成否は、当社の将来を大きく左右する重要な取り組みとなります。特に、既存サービスとの連携モジュール開発は、サービスインに向けた初期フェーズにおける最も重要なマイルストーンであり、早期の着手が不可欠です。
つきましては、ソリューション開発部として、この連携モジュール開発プロジェクトのチーム編成とリーダーの選定を山田課長に一任します。来週中にはキックオフし、開発に着手したいと考えておりますので、迅速な対応をお願いします。
部下の皆さんの能力や現在の業務状況は把握していると思いますが、最適な人材を配置し、プロジェクトを成功に導いてください。
何か不明な点があれば、遠慮なく相談してください。
以上、よろしくお願いします。
本部長
回答と解説を見る
正解：C
選択肢Cがベストです。
選択肢Cがベストな行動です。
この案件は、会社の新規事業の成否に関わる重要度と緊急度の高いプロジェクトです。このような状況下では、プロジェクトを確実に成功に導くために、最も能力が高く、成果を出せる人材をアサインすることが基本原則となります。
佐藤健太は、技術力・リーダーシップともに部署内トップクラスであり、新規プロジェクトの初期リーダーとして最も適任です。しかし、彼が多忙であるという課題があります。管理職のデリゲーションにおいては、単に権限を委譲するだけでなく、委譲された側がその役割を全うできるよう「適切な支援」を提供することが不可欠です。
選択肢Cは、佐藤の能力を最大限に活かしつつ、彼がプロジェクトに集中できるよう、既存業務の負荷軽減策まで含めて検討・実行するという点で、管理職として取るべき最も適切な行動です。これにより、プロジェクトの成功確率を最大化するとともに、佐藤のモチベーション維持、さらなる成長を促すことができます。
他の選択肢について：
- 選択肢B：育成の視点はあるものの、新規重要プロジェクトの初期リーダーとしては、経験が浅い田中美咲には荷が重すぎ、プロジェクト遅延や失敗のリスクが高いです。佐藤をサブリーダーに据えても、初期フェーズのリーダーシップは田中が取る必要があり、現実的ではありません。
- 選択肢A：鈴木啓介は特定の技術には詳しいものの、プロジェクト推進力や全体を見る力は平均的であり、新規の重要プロジェクトのリーダーとしては不確実性が高いです。また、佐藤健太の優れた能力を新規プロジェクトに活用しないのは、組織としての機会損失と言えます。
重要度：高 ／ 緊急度：高
この案件の「重要度」と「緊急度」
この案件は、以下のマトリクスに位置づけられます。
- 重要度：高 (会社の新規事業の成否に直結し、上層部からの直接的な指示であるため)
- 緊急度：高 (来週中のキックオフが求められており、初期開発が急務であるため)
「重要度：高」「緊急度：高」の案件は、最優先で自ら着手するか、最も信頼できるメンバーに権限と必要なリソースを委譲し、速やかに対応を進める必要があります。このケースでは、新規プロジェクトのリーダー選定とチーム編成という、将来を左右する意思決定が求められているため、特に慎重かつ迅速な対応が不可欠です。
管理職として、組織改編や人員配置、特に部下へのデリゲーションを行う際には、以下の点を意識することが重要です。
- 目標達成への最適解を優先する視点： プロジェクトや業務の重要度・緊急度を正しく評価し、その目標達成に最も貢献できる人材をアサインすることを第一に考えましょう。個人の成長も重要ですが、組織全体の成果を最大化する視点も不可欠です。
- デリゲーションと「適切な支援」はセット： 権限を委譲する際は、丸投げではなく、委譲された部下がその役割を全うできるよう、必要なリソース（時間、人員、情報、予算）やサポート（既存業務の調整、関係部署との調整、アドバイス）を積極的に提供することが管理職の責務です。責任の伴う権限委譲こそが、部下を成長させます。
- 部下の能力評価と育成視点： 短期的な成果だけでなく、中長期的な部下の成長機会も考慮に入れるバランス感覚が求められます。ただし、重要度の高い案件では、リスク管理も同時に行い、経験が浅い部下に最初からすべてを任せるのは避けるべき場面もあります。育成とリスク管理のバランスを見極めましょう。
- コミュニケーションの徹底： アサインされた部下とは、期待する役割、目標、必要な支援について密にコミュニケーションを取り、認識の齟齬がないようにすることが、スムーズな進行と部下のモチベーション維持につながります。
アセスメント試験では、「短期的な成果」と「中長期的な組織・人材育成」のバランスを考慮しつつ、最終的に「組織全体の最適化」に資する判断ができるか、が評価されます。特に、デリゲーションにおいては、権限委譲後の「責任の取り方」や「支援体制」まで見通せているか、という点が重要視されるポイントとなります。
