あなたは、総合電機メーカー「株式会社ネクストリーム・イノベーションズ」のマーケティング部 新製品企画課の課長です。本日付で着任したばかりで、前任者（体調不良で長期休職）からの引き継ぎは十分ではありません。
現在、あなたの部署は、会社の未来を担う次世代AIアシスタントデバイス「Synapse（シナプス）」の開発・販売プロジェクトの中核を担っています。しかし、製品の仕様を巡って、技術志向の強い開発部と、市場の声を重視する営業部との間で深刻な対立が発生しているようです。
あなたはこれから1時間の緊急役員会議に出席しなければなりません。その前に、溜まっているメールの中から最も重要と思われる案件を1つだけ選び、処理方針を部下に指示する時間があります。
差出人: 山岸 剛 <t.yamagishi@nextream-innovations.co.jp>
日時: 20XX年10月27日 09:15
宛先: あなた
CC: 木村 拓也 (営業企画部 課長) <t.kimura@nextream-innovations.co.jp>
件名: 【至急・重要】プロジェクト・フロンティアに関する仕様凍結の最終確認について
新製品企画課長 着任おめでとうございます。開発部の山岸です。
早速で恐縮ですが、緊急でご判断いただきたい件がありご連絡しました。
現在開発中の「Synapse」について、最終仕様の凍結を目前に控えていますが、営業企画部の木村課長から、『コスト削減と納期遵守のため、主要機能の一つである「高度な音声感情分析機能」を削るべき』という、にわかには信じがたい要求が来ています。
我々開発部としては、この機能こそが競合製品との最大の差別化要因であり、長期的なブランド価値を構築する上で絶対に外せない生命線だと考えています。この機能を削れば、ありふれた安物のデバイスに成り下がり、結果的に市場で埋もれてしまうことは火を見るより明らかです。
１ヶ月のリリース延期と、それに伴う開発コスト増（約5%）は、最高の製品を世に送り出すためには必要な投資です。営業部は目先の販売目標しか見えていないようですが、短期的な視点で会社の未来を損なう判断は断じて受け入れられません。
つきましては、マーケティング部の公式見解として、我々開発部の提案を全面的に支持し、営業部を説得いただきたく、強く要請いたします。
本件、本日午前中までにご回答いただけますよう、お願いいたします。
以上、よろしくお願いいたします。
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株式会社ネクストリーム・イノベーションズ
開発本部 第2開発セクション
リーダー 山岸 剛
回答と解説を見る
正解：A
選択肢Aがベストです。
選択肢Aがベスト
この判断が最も優れている理由は、以下のマネジメント原則に基づいています。
- 全体最適の追求: 特定部署の意見に偏るのではなく、「プロジェクト全体の成功」という最も上位の目標達成を意図した行動だからです。Aは開発部、Bは営業部に寄りすぎた（あるいは受動的な）対応であり、マネージャーとして全体の舵取りをする視点が欠けています。
- プロセスの公平性と透明性: 対立する両者を公式な議論の場に引き出すことで、密室での調整や一方的な決定を避け、双方が納得できる結論を導き出すプロセスを構築しようとしています。これは組織内の信頼関係を構築する上で極めて重要です。
- 客観的・論理的な意思決定: 「感情」や「部署のプライド」がぶつかり合っている状況を、「客観的なデータ」に基づく冷静な議論のフェーズに移行させようとしています。これは、対立を建設的な意見交換に変えるための効果的なアプローチです。
- 主体的なリーダーシップ: 問題を先送りしたり、どちらかの言い分を鵜呑みにしたりするのではなく、自らがファシリテーターとなり問題解決の場を主導する、という強いリーダーシップを示しています。新任管理職として、周囲からの信頼を早期に獲得するためにも効果的な一手です。
重要度：高 ／ 緊急度：高
- 重要度: 高
全社的な大型プロジェクトの成否を左右する重要な意思決定であり、放置すれば開発遅延、製品の競争力低下、部署間の関係悪化など、経営に深刻なダメージを与える可能性があります。新任課長としての自身の評価にも直結する案件です。 - 緊急度: 高
メール本文で「本日午前中まで」と期限を切られており、迅速な対応が求められています。ここで対応が遅れたり、不適切な対応をしたりすると、相手（特に開発部）の不信感を煽り、問題がさらに複雑化・深刻化するリスクがあります。
したがって、この案件は「重要度：高、緊急度：高」に位置づけられ、最優先で着手すべき課題と判断できます。
部署間の対立や利害調整は、管理職が日常的に直面する重要なテーマです。この種の課題に対処する際、以下のマインドセットと行動原則が評価されます。
マインドセット
- 仲裁者ではなくファシリテーターであれ: 単に両者の間に入って言い分を聞くだけの「仲裁者」では不十分です。プロジェクトを成功に導くという共通目標に向かって、議論を促進し、建設的な結論を導き出す「ファシリテーター」としての役割を意識してください。
- 対立を「健全な状態」と捉える: 異なる専門性を持つ部署が意見を戦わせるのは、より良いものを生み出すための健全なプロセスです。対立をネガティブに捉えず、組織のエネルギーとして前向きに活用する視点を持ちましょう。
- 常に「全体最適」を問う: 自分の部署の利益（部分最適）ではなく、「会社全体にとっての最善手は何か？」を常に自問自答する癖をつけてください。その視点が、部署間の壁を越えた信頼をあなたにもたらします。
アセスメントで加点されやすい行動原則
- ①事実の確認: 一方の主張を鵜呑みにせず、必ず双方から客観的な事実（Fact）と、それぞれの意見（Opinion）を切り分けてヒアリングする姿勢を示しましょう。
- ②論点の整理: 感情的な言葉の裏にある、具体的な対立軸（例：品質 vs 納期、コスト vs 機能）を明確にし、議論の焦点を絞ります。
- ③共通目的の再確認: 「我々のゴールは、このプロジェクトを成功させることですよね？」といった形で、対立する両者が共有する上位目標を提示し、同じ方向を向かせることが有効です。
- ④具体的な解決プロセスの提示: 精神論で終わらせず、「客観的なデータを持ち寄り、次の会議で双方の案のメリット・デメリットを比較検討しましょう」といった、具体的で実行可能な次のアクションプランを提示することが重要です。
